Ett inlägg om ledarskap – Tankar kring Carly Fiorinas självbiografi Tuffa Beslut…

Häromdagen var min sambo på biblioteket och lånade lite böcker – en av dessa fångade verkligen mitt intresse och det var Carly Fiorinas självbiografi Tuffa Beslut (annonslänk). Carly Fiorina blev framröstad som den mäktigaste kvinnan i affärsvärlden under tiden hon arbetade på Lucent och sedan när hon var VD på Hewlett-Packard (HP).

Det som fångade mitt intresse förutom hennes tydliga ambition och prestation var hur hon beskrev arbetet i stora företag – särskilt styrelsearbetet. Jag har inte den erfarenheten men flera av mina mentorer har bekräftat bilden hon målar upp. Det är tydligen alltför vanligt med styrelsemedlemmar som:

• sätter sin egen ambition och prestation före företagets
• sätter sitt eget bästa framför företagets bästa
• undviker att stödja opopulära beslut
• inte ser till företagets långsiktiga utveckling
• inte är förberedda på mötena utan t.ex. öppnar underlaget på mötet
• blir höga på sin egen uppfattade viktighet

Jag blir tyvärr desillusionerad av detta, särskilt med tanke på hur mycket bättre våra företag hade kunnat vara med kompetent ledning.

Några tankvärda saker ur boken:

• Hon understryker hur viktigt det är att ha kvar sin själ och vara i integritet. Om du säljer själen kan ingen betala tillbaka den.
• Beslut som påverkar stora grupper av människor kommer alltid att ge upphov till både kritik och beröm.
• Man kan bara bli förminskad av andra om man låter det ske.
• Ibland måste man tro på det man vet även om andra säger att det är fel.
• Om man ägnar all enerig och gör allt som är möjligt då kommer till slut tillfället att dyka upp.
• Det är värt att söka efter den svårare utmaningen som ofta kräver ett helt team.
• Hota aldrig om du inte är beredd att fullfölja. Hota aldrig om fakta vinner, men om det är nödvändigt så hota om det verkligen ghandlar om något viktigt och stå fast vi det.
• Affärsverksamhet handlar om att uppnå resultat. Om man tänker arbeta för ett företag, stort eller litet, måste man vara beredd på att omfattas av målet för verksamheten. Om man inte kan det ska man arbeta med något annat. Affärsmålen är vktigti än individuella ambitioner och en önskad att få credit.
• Alla segrar innehåller samma beståndsdelar: det rätta stödet, de rätta människorna, beslutsamheten att uppnå ett mål, massor av verkligt hårt arbete. Och alla segrar handlar mer om val än om tillfälligheter.
• Det är inte målen som är det viktiga utan det handlar om resan. Stegen längs resan är vad som gör oss till dem vi är.
• Enligt flera organisationspsykologer behöver en människa höra en ny ide minst 6 gånger inann hon kan det den till sig.
• Folk både uppskattar och avskyr styrka och framgång hos andra; av samma skäl är starka, framgångsrika personer både beundrade och utsatta för attack. Somliga får egen inspiration av andras framgång. Andra som tror att de inte kan uppnå målen på egen hand förenar sig med starka människor när mål och agendor sammanfaller. Vissa människor som är lika starka och framgångsrika väljer öppen konfronation om de inte håller med, men de gör det ofta med full respekt. Och en del människor helt enkelt avskyr andras styrka eftersom de sätter ljuset på de egna otillräckligheterna. Några är avundsjuka på framgångar som de betraktar större än den egna. Avundsjuka och bitterhet är känslor av underlägsenhet och otillräcklighet och de föder motstånd och benägenhet att föra en ojust kamp. Och på ett grundläggande plan, på skolgården, tycker inte pojkar om att förlora mot flickor och flickor tävlar ibland mot varandra för att fånga en pojkes uppmärksamhet.
• Om du ger människor tillräckligt med rep så hänger de tillslut sig själva.
• En ledares uppgift är att tillföra värde, inte att vara i vägen eller styra och ställa eller ta åt sig äran. Om allt fungerar, behöver folk faktiskt inte ens hjälp. Man måste ta reda på var man behövs någonstans. Ibland när saker och ting inte fungerar, kan folk se att det finns problem, men kan inte hitta orsaken och följaktligen inte heller lösningen. En ledares uppgift är att finna orsaken och ägna sig åt den, just som en läkares uppgift är att boa sjukdomen snarare än symptomen.
• Ibland slutar folk att kämpa för att prestera bättre eftersom de inte tycker att det är nödvändigt; sådan brist på kämpaglöd beror på övermod. Ibland slutar folk att kämpa för att de inte tycker att det är möjligt; sådan brist beror på känsla av uppgivenhet.
  Närhelst folk slutar kämpa för att prestera bättre, blir oundvikligen utförandet slarvigare och resultaten sämre. Symptom på detta är ofta siffror i resultat- och balansräkning. Saker som sker, sker inte av en slump.
  Om man positvit vill påverka ekonomin i ett företag eller i en affärsverksamhet eller för en produkt, är det nödvändigt att man förstår vad folk faktiskt gör. Sedan måste man förså hur deras arbetsinsats behöver förändras för att de ska åstadkomma bättre resultat. Och sedan måste man förstå hur man ska motivera folk att bete sig på ett annat sätt.
• Hårt arbete blir slutligen till slavgöra om man inte får ha roligt under tiden.
• Att klara av en förändring är som att lära sig något nytt – ett nytt träningsprogram, en ny diet, en ny golfsving, ett nytt jobb. Till en början är det verkligen svårt. Det känns onaturligt och kräver en stor ansträngning. Ibalnd ger man upp och går tillbaka till det gamla sättet att göra saker på. Men om man håller ut blir det som en gång var nytt lättare och lättare tills det nästan blir en andra natur.
  /…/
  För många människor kan till och med djup otillfredsställelse med sin invanda vardag vara att föredra framför fruktan och en okänd framtid. Jag lärde mig att när folk blir rädda vänder de sig inåt för att skydda sig själva och det som är mest personligt och viktigt för dem.
• En av en ledares uppgifter är att bedömma organisationens prestationsförmåga. Om en ledare underskattar organisationen, kommer den att prestera dåligt. Om ledaren överskattar utvecklingsmöjligheterna kommde den att göra honom besviken. En ledares uppgift är att göra en noggran bedömning och därefter öka organisationens potential genom att bygga upp kunskap, bilda samarbetsgrupper och bygga förtroende.
• Varje chef har hört en anställd säga ”jag kan inte”. En ledare gör bedömningen utifrån vad som döljer sig bakom orden. Ibland säger folk ”Jag kan inte” eftersom de inte vet hur de ska göra vad de har blivit ombedda att göra. Då är ett samtal om alternativ och lösningar nödvändigt. Behöver vi bygga upp ny kompetens eller undersöka olika möjligheter eller tänka kreativt på andra sätt att arbeta? Den sortens problemlösning kräven en öppen och samarbetsinriktad dialog. Har vi tänkt på detta? Kan någon annan hjälpa oss?
  Ibland säger folk ”jag kan inte” eftersom de vill ha ett enkelt svar på en tuff utmaning. Sämre prestation kräver mindre arbete än bättre. Då. är ett samtal som återigen bekräftar vad som ligger inom möjgliheternas ram och en värderin av åtgärdsplanen i ordning. Kanske krävs någon form av extra belöning för att lyfta folks blickar från vad som är lätt till vad som är möjligt. Kanske måste man hitta olika sorters motivation för att uppmuntra folk att sträcka sig längre.
  Ibland säger folk ”jag kan inte” därför att målet de ombetts att uppnå faktiskt ligger utom räckhåll. Då är det av stor vikt att klargöra att alla har samma bild av verklighetern. varför ser folk fakta på olika sätt? Och var finns den gemensamma nämnaren? Om det här målet är ouppnåeligt vad bor de vi då sträva efter?
  Närhelst en ledare hör ett team säga ”vi kan inte”, avd anlendingen än är, behövs mycket mera samtal. Team byggs upp genom sådana samtal. Team växer fram när folk kan arbeta tillsammans för att framgångsrikt lösa problem och nå mål. Team byggs upp av effektiva samverkan.
• Ledarskap handlar om att göra en positiv skillnad för andra.
• Ledarskap handlar om att integrera personligheten, graden av förmåga och effektiviteten i samverkan med andra. Alla kan närsomhelst leda varifrån som helst.
• I grunden har varje människa en större potential än hon inser.
• En ledare utmärks av tre saker: personlighet, kunskap och samarbetsförmåga. Ledare är uppriktiga och oförvägna; de vet om sina starka sidor och använder dem: de ger akt på svagheterna genom att lita på andras kompletterande förmåga och genom att ständigt lära och anpassa sig. De vet när de behöver hjälp och söker den. De vet när andra behöver hjälp och ser till att de får den. De har stakra kollegiala nätverk coh är inte rädda för att dela med sig till andra. Ledare kan anta alla former och storlekar och gärger och komma från alla håll och kanter i en organisation. De kan uppstå när som helst och var som helst, men de är konsekventa och stabila i sitt agerande och i sättet att närma sig en uppgift. Ledare erkänner, stöttar och uppmuntrar andra ledare.
• ”Vi kommer att begå misstag, men målet ska vara att lära av dem och inte begå samma misstag två gånger. När vi misslyckas elelr inte når målen eller begår ett misstag, ska vi samla ihop oss, borsta av oss dammet, lära oss läxan och gå vidare. Det är så mästarna gör.”
• Den gode ledaren är den som människor vördar. Den onde ledaren är den som människor avskyr. Den store ledaren är den som vilken folk säger – vi åstadkom detta av egen kraft.
• Ett komplext globalt företag måste ledas genom ett holistiskt system av strategier och mål: strukturer, processer och rutiner; mått och belöningar; kultur, beteende och uppfattningar. Systemet måste hänga samman och vara djupt förankrat i organisationen. Förändring kan bara inledas om dess kraft är större än historiens tyngd och och styrkan hos status quo. Och en ledare som respekterar människorna och insititutionen som han eller hon fårr priviligeiet att leda strävar efter varkta resultat som består och långt efter att ledaren är borta. Den gode ledaren är den som människor vördar. Den onde ledaren är den som människor avskyr. Den store ledaren är den som vilken folk säger – vi åstadkom detta av egen kraft.

Jan Bolmeson

25 juni, 2008

Den här artikeln publicerades onsdagen 25 juni 2008 klockan 22:39 av Jan Bolmeson i kategorin(erna): Bra böcker om ekonomi och pengar.

Ansvarsbegränsning: Historisk avkastning är ingen garanti för framtida avkastning. En investering i värdepapper/fonder kan både öka och minska i värde och det är inte säkert att du får tillbaka det investerade kapitalet. Samtliga analyser och all annan information som tillhandahålls lämnas uteslutande i informationssyfte, för allmän spridning, och ska under inga förhållanden användas eller betraktas som rådgivning, uppmaning eller rekommendation för att köpa eller sälja aktier eller andra finansiella instrument. För undvikande av tvivel noteras att Lag (2003:862) om finansiell rådgivning till konsumenter eller annan liknande lagstiftning alltså inte äger tillämpning på information på RikaTillsammans.

Åsikter och analyser som presenteras är personliga och informationen ska inte ensamt utgöra underlag för investeringsbeslut. Du bör inhämta råd från andra rådgivare och basera dina investeringsbeslut utifrån egen erfarenhet, vi rekommenderar dessa. RikaTillsammans frånsäger sig därmed ansvar för eventuell förlust eller skada av vad slag det må vara som grundar sig på användandet av analyser, dokument och övrig information som härrör från RikaTillsammans. Läs mer i de fullständiga villkoren.