Bokrecension: ”Extreme ownership” av Jocko Willink

Om ledarskap i livet och karriären | Med Helena Roth och Niklas Delmar

I dagens avsnitt diskuterar vi boken ”Extreme Ownership” av Jocko Willinksom handlar om ledarskap och ansvar. Vi diskuterar den främst utifrån ett personligt och organisatoriskt perspektiv – dvs. hur kan jag som privatperson applicera den i mitt privatliv och i min karriär.

Ett perspektiv som vi har haft i många är att man kan ”leka leken” att man är ansvarig för allt som händer och inte händer i ens liv. Inte för att det nödvändigtvis är sant eller ens rätt, utan för att man då får möjligheten att ställa sig frågan: ”Vad kan jag göra för att få det resultat som jag önskar?”

En ganska provocerande fråga / påstående i sammanhanget blir: ”Du kan inte både ha ett resultat och en ursäkt/förklaring samtidigt. Så välj vad du vill ha – resultatet eller ursäkten?” Återigen, inte för att komma från ett anklagande eller negativt perspektiv, utan snarare totalt tvärtom. Allt man vill ha i sitt liv har man möjligheten att åstadkomma.

Det som är spännande med Jockos bok är att han tar det hela till en annan nivå. I boken beskriver han sin karriär som officer i den amerikanska militären och hur lärde honom om ledarskap och ett antal principer ”hands on”. Dessa principer har han under åren förfinat och senare även använt som managementkonsult i amerikanska företag.

Som vi säger i avsnittet så får man ibland ”se genom” allt som han skriver, särskilt krigshistorierna, men principerna är väldigt, väldigt bra och genomtänkta. Det är dessa principer som vi i dagens avsnitt har förmånen att diskutera med två vänner Helena Roth (hemsida) och Niklas Delmar (hemsida).

Det är samma Helena som var med i avsnitt #240 där vi pratade om tankespjärn och personlig utveckling. Niklas Delmar som är en av mina närmsta vänner arbetar som organisations/managementkonsult på företaget HejEngagemang. De arbetar med många av liknande frågor med några av Sveriges största företag.

Några av principerna som vi diskuterar i avsnittet är just ”extreme ownership” – att inte skylla på andra, att se sig själv som orsaken till allt som händer och inte händer. Men vi pratar också om det utifrån hans princip ”there are no bad teams, only bad leaders”. Något som jag tror många av oss någon gång har tänkt – ”om jag bara hade …. då skulle jag ha lyckats.”.

Vi pratar om att ensam inte är stark utan att tillsammans är vi starkare. Vi pratar om ömsesidigt beroende istället för oberoende. Vi kommer in på decentraliserat ledarskap i organisationer eller det som vi ibland brukar kalla för ”bäst läge leder” och mycket mer.

Vi hoppas att avsnittet ger inspiration och tankespjärn till nya saker i både det privata och yrkesmässiga livet. För dig som är medlem på Patreon kommer det i veckan ytterligare en inspelning från vår bokklubb där boken också ingick.

Tack än en gång för denna veckan,
Jan och Caroline

Kom igång och börja investera! Digital workshop under två kvällar i en vecka. Läs mer. Läs mer

Följ diskussionen i RikaTillsammans-forumet

I RikaTillsammans-forumet finns det en specifik tråd där vi diskuterar det här avsnittet. Följ diskussioen i tråden:

I forumet kan du även ställa en fråga, få svar, hjälpa andra och träffa likasinnade. Välkommen. 🙂

Lyssna på artikeln som ett poddavsnitt

Precis som vanligt så kan du lyssna på hela den här artikeln som ett poddavsnitt via din poddspelare. Avsnittet finns där poddar finns t.ex. iTunes, Acast, Spotify eller SoundCloud. Du kan även titta på den tillhörande videon via Youtube.

Transkribering av hela avsnittet

Jan: Varmt välkommen till RikaTillsammans, idag har vi med två gäster och vänner Helena Roth och Niklas Delmar. Helena har varit med i ett tidigare avsnitt där vi pratade om tankespjärn som är hennes uttryck. Niklas driver företaget Hej Engagemang som är en av de bästa i Sverige kring medarbetarengagemang och ledarskap.

Idag ska vi prata om ledarskap utifrån boken Extreme Ownership som är skriven av Jocko Willink och hans kollega Leif Babin. Antingen älskar man den eller hatar den så jag är sjukt nyfiken att höra era tankar.

Mottot i boken är ”win at home, win at work, win in life”. Jocko Willink har gått ifrån att vara militär till att vara managementkonsult och jobbar med människor. Boken handlar om 12 principer för ledarskap.

Helena: När jag läste boken var jag tvungen att skala av det där amerikanska och hypermilitaristiska. Bakom det finns det saker jag verkligen kan hålla med om medan andra saker skaver lite grann.

Caroline: Jag tycker att det är spännande när man läser en sådan här bok där det brusar mycket att du utmana sig själv att lista ut vad författaren försöker säga egentligen.

Jan: Jag brukar säga att det egentligen bara var två sidor i varje kapitel som var intressanta, den som heter principal och hur han applicerar den principen.

Extreme ownership

Jan: Den första principen är extreme ownership och då skriver han så här:

” On any theme in any organization all responsibility for success and failure rests with the leader. The leader must own everything in his or her world there is no one else to blame. The leader must acknowledge mistakes and admit failures, take ownership and develop a plan to win”.

Caroline: Ja vad menar han med ownership?

Helena: Det är en av sakerna just det där att man tar sitt fulla ansvar för då kommer andra säga ” jag också”. Grundprincipen kan jag till fullo stå bakom men när man talar i absoluta termer som i boken så blir det onyanserat. Vi är väldigt vana vid att komma med ursäkter och försöka tala runt och smita. Jag tror att vi har en tro på att ansvar är tungt och svårt.

Niklas: Jag ställer en fråga ett par gånger om dagen när jag är ute och jobbar ”vem är ansvarig kring mitt engagemang?”. När man ställer den frågan i Sverige så svarar 99/100 att det är ens egna ansvar. Man säger att det är ens ansvar men sen pekar man fingret åt att det var de på marknad, de på sälj eller kundservice eller kundernas fel, jag tror att det är det som Jocko försöker sätta fingret på här.

Det kommer fler principer sedan där han fördjupar sig i detta och kopplar detta, det är ändå något frigörande i att ta ansvar. Jag tror att det är många som upplever att man inte kan ta ansvar för vad ens medarbetare gör även om man ytterst är ansvarig. Det handlar mycket om att prata mer om vi. Jag tyckte att detta var en bra start på denna bok.

Caroline: Jag gillar att det är absolut.

Att ta ansvar

Jan: Om du leker leken att du är ansvarig för allt som händer och inte händer i ditt liv så har du också makten att påverka det.

Niklas: Precis det är hela poängen, det är där kraften frigörs. Antingen kan jag sitta som offer för det som sker runt om kring mig eller så kan jag se hur jag kan vara med och påverka eller inte påverka. Jag upplever att vi lägger mycket energi på saker vi inte kan påverka, vi behöver ta ansvar för att lägga energi på det vi kan påverka.

Helena: Jag hade en coachklient som skyllde på chefen om och om igen, hon insåg under samtalets gång att hon hade ansvar för om hon skulle stanna kvar eller inte.

Niklas: Jag upplever att det frigör väldigt mycket positiv energi att ta sitt eget ansvar. Det blir så häftigt när man inte pekar finger på varandra, att man inte pratar i negativa termer.

Allt vi gör handlar om relationer

Jan: Jag kan ibland uppleva att livet var enklare när man kunde lägga sig på soffan, dra en filt över huvudet och käka glass.

Caroline: Det var det inte Jan för allt är skit i ens liv då ju.

Helena: Jag håller med dig Carro. Det är bekvämt för att det vet jag hur jag gör, att gå ifrån det till att resa sig ur soffan och agera kan kräva väldigt mycket mer av dig för att det är nytt.

Niklas: Vi är biologiskt designade för att överleva och föröka oss så alla chanser vi får som inte har med överlevnad och reproduktion att göra kommer kroppen automatiskt inte vilja göra. Det är lätt att vara ansvarig en stund och sen ge vidare det.

Jan: Jag kan ofta ha en ganska hög nivå av ansvar men när det blir för mycket och pressande så lämnar jag platsen vid rodret utan att säga till exempelvis Caroline.

Detta fungerar i en relation också, jag är 100% ansvarig för mitt välmående i relationen och jag är 100% ansvarig för Carolines välmående.

Du blev frustrerad för att jag var otillgänglig och har jobbat mycket, i stället för att tycka att Carro är jobbig så insåg jag att jag inte har gett henne den uppmärksamheten. Jag kan tycka att det är klurigt.

Niklas: Det är spännande att ställa frågan till sig själv om det har något med en själv att göra. På vilket sätt har jag påverkat till den jobbigheten som jag nu upplever? Det är exakt samma i en organisation, allt vi gör på jobbet är relationer, allt vi gör utanför jobbet är relationer. Ansvarsfrågan är för mig helt avgörande för hur mina relationer är.

Förmedla din plan

Caroline: Jag tycker att det är svårt i en relation där man tar så mycket ansvar man bara kan och sen har jag då inte kommunicerat det. Hur tänker ni kring det? Måste man prata om ansvar i en relation?

Niklas: Det är taskigt när man inte inkluderar sin omgivning i hur man tränar på att ta ansvar. Det handlar om att inkludera varandra i ett samtal om varför vi hamnar där vi hamnar.

Helena: Man kan koppla det till boken och någon av principerna som kommer längre fram. Det är bra att man tar sitt ansvar men man får inte glömma vikten av att förmedla sin plan och vad poängen är.

Caroline: Då har man inte tagit 100% ansvar.

Kom igång och börja investera! Digital workshop under två kvällar i en vecka. Läs mer. Läs mer

Be om hjälp

Jan: Jocko skrev så här:

”Extreme Ownership requires leaders to look at an organization’s problems through the objective lens of reality, without emotional attachments to agendas or plans. It mandates that a leader set ego aside, accept responsibility for failures, attack weaknesses, and consistently work to build a better and more effective team. Such a leader, however, does not take credit for his or her team’s successes but bestows that honor upon his subordinate leaders and team members. The mindset develops into the team’s culture at every level”

Niklas: Utmaningen ligger I att kunna koppla bort sitt ego kring att ha rätt eller vad det nu skulle kunna vara. Det är starkt att kunna titta bortom sitt eget ego, det är något jag tror att vi alla skulle kunna ha glädje av. Det är först när du släpper ditt ego som du kan låta någon annan ta den platsen.

Helena: Det är det som extreme ownership handlar om, att det blir ringar på vattnet. Tar jag ansvar så kommer mina kollegor, medarbetare och familj göra samma sak. Om jag ser till att jag inte tar berömmet utan sprider det så kommer alla andra göra samma sak. Det är därför det är viktigt att säga att det är man själv som är ansvarig stället för att säga att man gemensamt är ansvariga, då faller det där individuella ansvaret.

Jag tycker om att man i boken är tydlig med jag:et för att det är så vi lyfter alla.

Jan: Hemma har vi pratat om att det inte fungerar att båda är ansvariga. Det behöver vara en som är ansvarig, det betyder inte att man är ensamt ansvarig att utföra det.

Caroline: Jag faller ofta i den gropen att jag är ensam då. Jag måste lära mig mer av det här tillsammans och inkludera andra.

Jan: I extreme ownership så handlar det till exempel om att be om hjälp. Om du inte förstår varför så måste du gå och fråga till du får ett svar på frågan varför, det är ditt ansvar.

Ensam är inte stark, tillsammans är starkare.

Jan: I boken finns ett kapitel om ego. I förra avsnittet som du var med Helena så sa du att egot är en spelare i en orkester tillsammans med intuition och en massa andra spelare. Jocko skriver:

” Ego clouds and disrupts everything: the planning process, the ability to take good advice, and the ability to accept constructive criticism. It can even stifle someone’s sense of self-preservation. Often, the most difficult ego to deal with is your own”. Vad tänker du Helena?

Helena: Jag tänker precis det du säger om orkestern. Det kan leda till det där när egot blir the one and only. Hur gör jag om jag inte kör på med egot om det är det man är van vid?

Niklas: I Sverige är ensam stark så otroligt etablerat och det är klart att jag, mina tankar och mitt ego är väldigt mycket i fokus då. Vi glömmer hela den här be om hjälp grejen som Jocko pratar rätt mycket om i boken. Ensam är inte stark, tillsammans är starkare.

Caroline: Man är tränad på det med att skydda sig och att man ska ha rätt. Man kan behöva träna den egodelen. Man kan också vara otränad i den delen att se sin egen plats, vad vill jag egentligen? Man kan ha ett skevt på ena hållet men inte på andra.

När har vi lyckats?

Jan: Det sista kapitlet och i hans nästa bok handlar om den balansen. Han skriver såhär:

”Everyone has an ego. Ego drives the most successful people in life—in the teams, in the military, in the business world. They want to win, to be the best. That is good. But when ego clouds our judgment and prevents us from seeing the world as it is, then ego becomes destructive. When personal agendas become more important than the team and the overarching mission’s success, performance suffers, and failure ensue. The disruptive issues that arise within any team can be attributed directly to problems with the ego”.

Jag upplever att han säger att egot har sin plats för det kan skapa resultat och driv men problemet är när det blir för hög volym.

Helena: Det skaver lite grann när han säger så. Om jag tittar mig omkring i världen på de här egona som har åstadkommit massor så tänker jag hur bra har mycket av de här sakerna varit egentligen? Vi lever i en tid där vi har gjort väldigt mycket bra men det är också skit som snurrar med klimat, miljöförstöring, resursslöseri. Jag lägger in andra nyanser i det han säger och vidgar perspektivet lite grann.

Jan: När har vi lyckats?

Caroline: Du menar att uppdraget är oklart?

Jan: Det spelar ingen roll om vi gör fel sak på rätt sätt.

På Patreon får du exklusivt extra-material, konkreta börstips och avsnitt utanför bloggen. Läs mer. Läs mer

Cover and move

Jan: Om vi går vidare till ”cover and move”. Jocko säger att:

” Put simply, Cover and Move means teamwork. All elements within the greater team are crucial and must work together to accomplish the mission, mutually supporting one another for that singular purpose. Departments and groups within the team must break down silos, depend on each other and understand who depends on them. If they forsake this principle and operate independently or work against each other, the results can be catastrophic to the overall team’s performance. If the overall team fails, everyone fails, even if a specific member or an element within the team did their job successfully”.

Niklas: Vi pratar mycket om de här frågorna kring team, det handlar om ömsesidigt beroende. Man är inte ett riktigt team om man inte har ett ömsesidigt beroende av varandra. Man team:ar för att göra varandra bättre, när man ska lösa vissa uppgifter i livet så är det bra att vara ett team. Då gäller det att veta vilken plats man har och ta ansvar för det.

Det är ganska många team som vi träffar där man inte är ömsesidigt beroende av varandra. Det är livsfarligt att jobba på isolerade öar inom samma organisation och inte se hur man kan ha glädje av varandra.

Helena: Det är ett av ställena i boken där det militära passar in. Han lyfter fram faran av att köra sitt eget spår, att man inte har säkrat och pratat med alla andra i teamet.

Niklas: När jag jobbade på L’Oréal för många år sedan så jobbade jag på marknadsavdelningen. Då var våra värsta fiender på hela jordklotet vår egen säljavdelning. Vi tjafsade men trots det levererade L’Oréal sina +10% år efter år ändå. När jag skulle ta över som marknadschef så tog jag över efter en fantastisk tjej, hon hade missat en grej tycker jag och det var just att team:a ihop oss bättre mellan marketing och sales.

När vi sen blev ömsesidigt beroende av varandra hade jag ingenting att göra.

När vi började gå in till dem och fråga vad de behövde och när för att de skulle kunna göra sitt jobb så bra som möjligt så blev tonen helt annan, det är att ta ansvar och skapa ett tillsammans.

Ett ömsesidigt beroende

Caroline: Vi ett team du och jag Jan men hur tillämpar man ömsesidigt beroende?

Jan: Vi gör det.

Caroline: Jag kanske längtar efter ett större ömsesidigt beroende.

Niklas: Du är inte ensam om det Carro. Ett ömsesidigt beroende är inte lätt i kärleksrelationer, speciellt inte om man har varit ihop ett tag.

Caroline: Det borde gå, jag känner hopp.

Jan: Jag tror att vi människor har en längtan av att vara i team.

Caroline: Det är sårbarhet att vara i team och kanske är något man måste välja sig vid.

Niklas: Är vi för mycket ofrivilligt ensamma vilket vi kan vara i relationer så mår vi dåligt. Alla våra sinnen kommer till vår spets för då behöver vi ta hand om alla faror som kan dyka upp. Då blir stresspåslaget negativt, när du upplever att du är ofrivilligt ensam i en relation så är det inte skönt.

Helena: Olika individer har olika behov av antal. Jag mår bra av att ha många nära relationer. Vad är det vi får ut av vårt vi?


Jan: Moa brukar säga att man inte behöver vara allt för varandra.

Caroline: Det är jag helt med på men jag tänker att det ska till en kommunikation, jag tror att jag kan tappa den ibland.

Niklas: Jag tror att det är där vi har en stor potential till förbättring i samhället. Att samtala mer, att ha en dialog. Vi pratar för lite och lyssnar framför allt för lite på varandra.

”Om jag bara hade bra medarbetare då hade allt fungerat”

Jan: Jag kastar in en ny princip, detta var den mest provocerande för mig i hela boken. Den låter såhär:

” No bad teams only bad leaders ”. Han skriver ” When leaders who epitomize Extreme Ownership drive their teams to achieve a higher standard of performance, they must recognize that when it comes to standards, as a leader, it’s not what you preach, it’s what you tolerate. When setting expectations, no matter what has been said or written, if substandard performance is accepted and no one is held accountable—if there are no consequences—that poor performance becomes the new standard”.

Jag vet inte hur ofta jag har tänkt “om jag bara hade bra medarbetare då hade allt fungerat”. Då har jag tappat extreme ownership. Vad tänker du Niklas?

Niklas: Jag vågar sällan gå hela vägen dit när jag jobbar med ledare för det landar på fel sätt. Den är klockren och man ser ofta det här i organisationer. En ledare som är skicklig lyckas oavsett team, människor vill väl och prestera. När vi ges rätt förutsättningar och ges ansvar att skapa rätt förutsättningar för oss själva så blir det fantastiskt.

Helena: Jag tycker om det här tankespjärnet. Det är där ribban sätts, tolerans är inte ett av mina favoritord men vad jag tolererar handlar också om vad jag tar ansvar för.

Jan: Jag misslyckas här hela tiden. Jag accepterar dålig kod, jag skrattar lite men gör inget åt det. Med barnen kan det finns vissa grejer de gör som inte är okej men jag tolererar det. Jag tror att det är mycket man tolererar för att man inte pallar ta fighten. Jag tänker inte på att det är mitt ansvar att det får leva kvar i organisationen eller familjen.

Caroline: Hur ska man sätta ribban högre? Det kan vara så att du behöver prata med din programmerare.

Helena: Vikten i detta att man tar sitt eget ansvar och inte gör den lätta vägen. Att man visar vad som är standard, att man lever upp till den och inte börjar predika. Vi kan snacka oss själva till döds, det kan bli för mycket på det viset.

Decentralized command

Niklas: Det är inte bara görandet utan det är varandet också, det blir det som är standarden någonstans. Det betyder inte att man ska vara perfekt, tvärtom kommer sårbarhetsdelen in när man gör fel och erkänner det.

Det blir inte alltid rätt, jag är bara människa.

Jag kan inte säga att jag har ett dåligt team som inte presterar på grund av något precis som en medarbetare inte kan säga att man har en dålig chef och det gör att man inte presterar.


Jan: Jocko kallar det för decentralized command.

Niklas: Jag pratar gärna om det kopplat till att det inte alltid är chefen som ska leda i alla situationer. Hen har inte bäst läge att leda i alla situationer. Det är svårt för mångas ego att acceptera. Detta kan vara en vattendelare i vissa organisationer där man vill att chefen bestämmer.

Jan: Jag upplever att mycket leder till den här ” decentralized command”. Du vågar inte ge ansvaret vidare om du inte har tillit eller ansvar.

Helena: Det bygger på det där med att bygga relationer.

Jan: Om alla i organisationen tar ansvar och det är något jag har påverkar så blir en naturlig följd att du har ett decentraliserat ledarskap.

Niklas: Jag tycker att den här principen är superspännande.

Brist på tillit och på delegerat ansvar

Helena: När det gäller information så visar Jocko aspekt av information vilket jag tycker var väldigt intressant. Om jag som ledare ett par steg upp har för mycket koll på detaljerna så kommer jag vara blind på den stora. Om de där nere har en för stor översiktsbild och tappar detaljerna så blir det inte heller bra.

Caroline: Jag har varit med om ett annat scenario på universitetet och doktorerade, då var min handledare ganska upptagen så jag blev släppt fri. Det tyckte jag var jobbigt, jag förstod inte att jag hela tiden behöver kommunicera vad jag behöver. Jag hade också ett ansvar som anställd och vart brast det ansvaret?

Jan: Ledarens uppgift är att röra sig fritt, ibland är positionen att vara i mitten för att hålla kolla åt flera håll. Det blir så tydligt att när vi ska rapportera allt så är det brist på tillit och brist på delegerat ansvar.

Få de senaste artiklarna och bästa tipsen till din mejlkorg!

Nyhetsbrevet är kostnadsfritt, kommer en gång i månaden och i välkomstbreven får du våra bästa guldkorn.

Genom att prenumerera accepterar du villkoren för nyhetsbrevet. Du kan avsluta när du vill.

Vikten av en tydlig riktning

Jan: En grej som jag gillar mycket är att Jocko skriver så här:

” Decentralized Command does not mean junior leaders or team members operate on their own program; that results in chaos. Instead, junior leaders must fully understand what is within their decision-making authority—the “left and right limits” of their responsibility. Additionally, they must communicate with senior leaders to recommend decisions outside their authority and pass critical information up the chain so the senior leadership can make informed strategic decisions. SEAL leaders on the battlefield are expected to figure out what needs to be done and do it—to tell higher authority what they plan to do, rather than ask, “What do you want me to do?” Junior leaders must be proactive rather than reactive ”.

Niklas: Det pratar man mycket om nu när man har forskat på medarbetarskap. Det värsta man kan göra är att skapa förutsättningar i en organisation för engagemang och motivation utan någon tydlig riktning. Då springer folk och är pepp men åt olika håll. Självstyrande organisation betyder inte att man inte har en ledare, det betyder att alla är ledare på sitt område. Det går inte att gör om man inte en har tydlig riktigt och uppdrag.

Helena: Jag tror att en av begränsningarna i det här med självstyret är just storleken på enheten.

Ta en princip i taget

Jan: Är det något mer ni har tänkt på som ni vill ta upp?

Niklas: När man ska läsa den här boken så behöver man nog vara lite öppensinnad ändå. Man behöver skala bort, det är mycket fluff. Jag tycker att det är bra tankar att sedan fundera på hur det kan appliceras i min vardag.

Sträckläs den inte utan ta en princip i taget.

Helena: Det var intressant att läsa boken just nu där jag är i ett av mina projekt där det belyser saker som jag kommer ta med mig in i detta.

Jan: Han har en princip om att man ibland behöver leda uppåt. Det är mycket klurigare att leda uppåt än nedåt.

Caroline: Jag tar med mig det om kommunikation, tillsammans och att vara sårbar för jag är mycket ensam och det hjälper inte mig längre.

Jan: Vi rundar av här. Niklas hittar man på hejengagemang.se och Helena hittar man på tankespjarn.com. Tack för kloka inspel och åsikter.

Fråga, få svar, hjälpa andra, diskutera och träffa likasinnade i vårt forum. Besök