335. Verktyg: Bäst-läge-leder, duellvärde, möjlighetsutrymme m.m. | Del 2 med Jonathan Stolzenberg

Vardagsekonomi Jobb-, lön- och arbetsrelaterat
,
21

Detta är du inte ensam om :slightly_smiling_face:

Som mycket annat så blir man bra/snabb av att öva på det. Då det egentligen handlar om en praktisk kunskap och ett omdöme så är svårt ge dig förmåga genom att enbart skriva om den. Däremot kan jag visa dig vart “vägen” börjar och så kan du få återkomma efter du har testat att tillämpa det i din praktik/vardag.

Börja med att reflektera, gärna tillsammans med någon som kan ifrågasätta dig, över hur långt in i framtiden som verklighet är plan att navigera genom, där det enbart finns ett utfall, identifiera denna första divergenta punkt och planera fram till den (planera till divergens). Efter den punkten är det riskabelt att planera, och förberedelser blir mer värdefullt.

Bli sedan snabbare (med övning) på att planera fram till nästa divergenta punkt löpande genom reflektion i handling.

När verkligheten är begränsad till ett enda utfall kan den göras plan varpå vi kan planera vårt genomförande, är den begränsad till max ett par utfall kan vi även planera för omfall (reservplan / plan B).

Något jag har funnit har varit särskilt hjälpsamt tidigt på resan i att lära sig planera till divergens är att kunna hantera situationer där man är nära att misslyckas, dvs när man har planerat för långt. Liknelsen är att leta brödsmulor i skogen:

Vilka brödsmulor i skogen visar oss att vi är på rätt väg?

Dvs när vi sjösätter vår plan, vilka indikationer har vi på att vår plan stämmer med verkligheten? Avviker brödsmulorna från stigen måste vi vara beredda att förkasta planen och skapa en ny “karta” att navigera efter. Att kommunicera detta i ett team så att alla är medvetna om dessa och kontinuerligt reflekterar över det är ett kraftfullt verktyg i Rutinen för orutin.

1 gillning
22

Nu har jag lyssnat lite halvt på båda avsnitten och tänker att det finns en hel del korn i principerna.

Nu är jag varken managementguru eller militärstrateg, men jag känner ändå att principerna lär fungera bäst på “golvnivå” där situation, vem som har bäst läge att leda den nära situationen och konsekvenserna av agerande/icke-agerande är rimligt överblickbara. Jag har ingen klar bild, men kanske rör sig personskydd oftast i den här sfären, och kanske även sjuksköterskor? Militärt skulle man jämföra det med stridsteknik på enskilds, parvis eller möjligen grupps nivå, inte högre där det är betydligt svårare för en enskild aktör att ha grepp på helheten.

På högre nivå (typ andra-fjärde linjen) antingen i företag/organisationer eller militärt så eftersträvas ofta effekter som samordnat ska bli större än summan av de enskilda specialiserade delarna. Då behövs mer verktyg för riktning och samordning. Alternativt att enskilda aktörer har övermänskligt utvecklad kompetens, kommunikation, överblick och förståelse för det övergripande och hela systemets delar.

Det en högre ledning framförallt kan dra i lärdom av resonemanget är att undvika allt för rigida planer, riktlinjer eller ledningsstrukturer eftersom det ute på lokal/enskild nivå låser agerandet (som i en stor angripande arme öster om oss). Det blir än viktigare att kommunicera mål och syften samtidigt som man snabbt måste kunna ändra dessa när läget eller informationen ändras. Samtidigt behövs det beslutsmandat längst ut, men det bör inte få komma konflikt med övergripande samordning eller syften.

Exemplet med ett artilleriförband som överger pjäserna, genomför strid till fots och avgör hela slaget skulle kunna hända…men bygger då nog mer på tur än på att den enheten just då har bäst läge att leda.

2 gillningar
23

Det finns viss sanning i det du säger, även jag upplever att det saknas lite. Det jag upplever att du beskriver, vilket är helt sant, är att avståndet till problemet, är en del av problemet, och förändrar problemet. Om vi tar ett exempel:

Väder - från ickelinjärt till linjärt

  • Inne i stormen - att förutse vart nästa regndroppe kommer landa eller från vilken riktning nästa vind kommer att komma beskrivs nog enklast som kaotiskt.
  • Vi zoomar ut och tittar på väderprognos över veckor - flera variabler som påverkar varandra i växelverkan och skapar nya kombinatoriska explosioner, komplext problem.
  • Zoomar vi ut ytterligare och tittar på årstider - så är förändringen lättare att förutse, vilket möjliggör planering för semestermånaderna, och gör den linjär.
  • Zoomar vi ut ytterligare och tittar på planeten utifrån - så blir det enkelt, ja/nej, det finns väder.

Detsamma är sant om en kris, där de inne i krisen kan uppleva problemet som kaotiskt med flera okända än kända variabler och snabb förändring medan för dem ett steg bort upplever problemet enbart som komplext, men fortfarande ickelinjärt. Zoomar vi ut ytterligare i krisen så blir det mer och mer linjärt, varpå behovet ett system i förändring för problem i förändring minskar, då linjära problem möjliggör checklistor och “best practice”.

En av utmaningarna ligger ofta i att förutse på vilken nivå i en organisation krisen kommer att uppstå, och huruvida det går att isolera den till en enstaka nivå eller om det kommer spridas genom organisationen. Att med säkerhet kunna avgöra att alla kriser sker “på golvet” tror jag är svårt.

En frågan är att om inte den med bäst läge att leda ska leda, även i en krisledningsgrupp högt upp i organisationen, gällande en kris som omfattar hela organisationen, vem vill vi ska leda istället?

För att förtydliga så innebär inte det att någon i ledningsgruppen som upplever sig ha bäst läge nödvändigtvis bör fatta beslut för individer närmast problemet. Utan istället att den med bäst läge i ledningen leder sina avdelningar, där den med bäst läge leder grupperna, där den med bäst läge leder individerna. Men för att inte förenkla för mycket så finns även tillfällen då en individ kan se ett möjlighetsutrymme för en annan grupp, eller för en motståndare som skulle vara en nackdel för en annan grupp, varpå denna måste kunna leda innan möjlighetsutrymmet stängs.

Vilket principerna erbjuder. Bäst-läge-leder beskriver ju endast vem som bör leda. Inte hur, för det krävs de övriga principerna också.

Absolut en ok sammanfattning, om man bortser från det sista skulle jag säga :slightly_smiling_face: Problemet riskerar att förvärras om vi blir för lojala mot att chefen - vem det nu må vara - har en övermänsklig förmåga att sätta korrekta mål och syften samt hinner förändra dessa i takt med problemet. För det krävs det mandat att kunna ändra mål och syfte, även längre ut, och ibland längst ut. Men för det krävs det tillit i en organisation och att chefer vågar släppa på kontrollen till sina anställa. Tyvärr så är väl det inte alltid fallet. Som en chef på ett företag en gång sa:

“Jag fattar men det går inte! Mina anställda är puckade!”

Skulle kunna vara så. Nu var det det exemplet det bjöds in till så det blev det vi fick utgå ifrån :slightly_smiling_face:
Det gäller dock fortfarande om det vore andra förband, företag, organisationer, avdelningar eller familjemedlemmar. Upplever man att det handlar mer om tur kan ju en spännande fråga vara hur man skaffar sig mer tur, eller hur man skapar förutsättningar för slumpen att uppstå till ens fördel?

1 gillning
24

Ja okej, kanske missförstår jag dig. Jag menar inte att en högre chef bör detaljstyra, mer sätta ramar, resurser och syften. Bäst läge bör absolut leda i det läge och där den individen kan överblicka situationen. Den individen kan dock förmodligen inte leda något för en annan situation med andra, längre bort…där finns någon annan med bättre läge att leda sin egen närhet. Som jag faktiskt anser att just uppdragstaktik med välutbildade deltagare medger.

I en samordnad verksamhet håller det dock inte att en enskild/ enhet plötsligt väljer ett helt annat syfte för sin egen eller för hela verksamheten eller ianspråktar andra verksamheters resurser som behövs där någon annan med bäst lokalt läge leder. En basketspelare bör inte plötsligt börja sparka bollen och byta mål till den egna korgen.

Med det instämmer jag samtidigt i att en mer samordnad verksamhet är mindre flexibel och snabbt anpassningsbar än vad enskilda delar kan vara. Men samordning för att uppnå mer än summan av de enskilda delarna är vad man kan vinna, men inte alltid lyckas med

Jag tänker att slump är slump och den kan inte påverkas för då menar man inte slump. Däremot kan jag eftersträva att att 1-4 är vinst för mig istället för bara 1 som vinst när tärningen kastas. Men jag kan inte påverka vad tärningen ska visa.

2 gillningar
25

Jag förstår att du inte menar det :+1: Det jag vill belysa är att problem kan förändras, varpå den med högst grad eller störst lönekuvert inte nödvändigtvis är den som kommer uppfatta det först. I de situationerna är det bra om den som upptäcker att ramarna, syftet eller målet exempelvis inte längre är nåbart har mandat att ändra på det innan vi spenderar mer resurser på ett mål som är fel i förhållande till problemet. För att kunna tillämpa rätt lösning i rätt tid, dvs innan problemet förändras igen, så eftersträvar vi korta ledningstider vilken bäst-läge-leder möjliggör i en organisation som är mer lojal till att lösa problemet än att följa ett förutbestämt mål.

För att precis som du säger så har den personen sannolikt inte bäst läge att leda i den andra situationen. Det betyder inte att den aldrig kommer kunna ha det, men troligen är att någon annan bör leda där. Bäst-läge-leder.

Uppdragstaktik förutsätter att vi kan kommunicera tydliga mål/syften och riskerar att låsa oss vid gamla mål, syften och ramar som inte hinner anpassas till de aktuella förutsättningarna. Det sagt, än en gång, så är inte uppdragstaktik dåligt, men de precis som allt annat så har det begränsningar.
Bäst-läge-leder möjliggör för att leda utan mål/syfte, anpassa dessa vid behov, och uppnå snabbare besluts- och ledningscykler. Bäst-läge-leder är inte heller utan sina begränsningar, vilket är en av anledningarna till varför vi utbildar organisationer i hur de ska tillämpa det.

Väldigt vanligt är att föredra en strukturerad samordning där vi, med vinden i seglen, cyklandes i nerförsbacke, kan mobba den svagaste personen på skolgården. Det vi erbjuder skulle snarare kunna liknas vid “samordnat kaos”. Dvs hur leder och koordinerar vi oss själva när situationen inte möjliggör att vi använder oss av våra befintliga strukturer? Hur möter vi okända problem när det är vi som är i lokalt underläge och hur fördelar vi resurser när de från start är för få? Det sagt så är det givetvis bra att vara stor och stark, men vi vill inte bygga ett system som förlitar sig på det. Därav:

“Var inte (enbart) en mobbare”

Basketspelaren bör också börja sparka bollen när han befinner sig på fotbollsplanen då de gamla ramarna inte längre är relevanta. Byter basketlagen planhalva bör han även byta mål. Men förutsatt att problemet inte förändras, så bör han hålla sig inom de ramar som vi på förhand har kommit överens om.

Finns viss sanning i det, dock så vill jag hävda att de inte behöver vara ett motsattsförhållande. Vi kan prioritera samordning mellan vissa delar tills dess att någon upptäcker nya förutsättningar som gör det till något negativt. Verktyget samordningen lider av samma tvetydighet som övriga verktyg, ibland bra, ibland dåligt, rätt och fel.

Förutsatt att jag inte kan rita om tärningen :slightly_smiling_face:

Jag uppskattar verkligen denna diskussionen @Seglaren! Många kloka tankar! Tack!

2 gillningar
26

Tack själv!

Jag har kanske ett mer distinkt topdown-perspektiv än vad diskussionen avhandlar…ligger kanske i vägen för ny insikt för det är många poänger. Även om vi kanske halkar runt i lite krystade exempel. Händelshorisont och vägskälspunkter :thinking:.

Reflektion pågår :grin:

2 gillningar