Efter att ha jobbat många år i näringslivet som ingenjör med produktutveckling tycker jag mig ha noterat att cheferna på lägre nivå och mellannivå som väljs ut ofta inte verkar tillhöra de mest begåvade personerna. Jag undrar om jag fått detta om bakfoten.
Det skämtades ofta bland kollegor på många arbetsplatser om att de som inte duger till något annat, får bli projektledare eller chef. Om detta fenomen är allmänt förekommande så undrar jag om det finns några teorier om bakomliggande orsaker. Är det t.ex. för att högre chefer är rädda för konkurrens som de väljer ut mindre begåvade chefer till lägre chefsnivåer?
Peterprincipen (formulerad av Laurence J. Peter, 1969): “I en hierarki tenderar varje anställd att befordras till sin nivå av inkompetens.”
The Dilbert Principle (Scott Adams): “The most ineffective workers are systematically moved to the place where they can do the least damage: management.”
Bolagen bryr sig rimligtvis inte om samma kvaliteter hos en chef/projektledare som hos en ingenjör/utvecklare/konstruktör osv.
Det är alltså inte nödvändigtvis en bugg utan snarare en feature att chefer i allmänhet är mindre bevandrade än sina anställda i ren sakkunnighet och förmåga.
Men att de är bättre på att hantera människor, kommunikation och organisation
Om de ”objektivt” skarpaste hjärnorna i termer av IQ, kunskap och meriter alltid hade fått företräde till ledarskapspositioner är jag övertygad om att massor bolag hade gått i konkurs. Det är sällan enbart det som genererar pengar i den symfoni som är ett företag.
Jag har jobbat som konsult på ett dussin företag och även haft ett halvdussin chefer på konsultföretaget. Totalt lär jag haft att göra med ett tjugotal direkta chefer och fler om man räknar chefens chefer. Aldrig stött på någon som verkat dum eller inkompetent, så min erfarenhet stödjer definitivt inte tesen.
En hel del ligger säkerligen i betraktarens öga. Den som har erfarenheten av inkompetenta kollegor och chefer har säkert en annan bild om vad som räknas som inkompetens.
Sedan är det rätt sällan jag faktiskt interagerat med chefer. Något möte varannan vecka med statusrapporter eller så, för chef hos kund. Och min egen chef ser jag i princip bara på företagsevent eller utvecklingssamtal. De brukar mest finnas i bakgrunden och göra vad nu chefer gör om dagarna. Jag är mer inblandad i det operativa.
Omöjligt att generalisera på detta vis. Det finns garanterat alla varianter.
Dilbertprincipen stämmer säkert i vissa fall, medan i andra fall är det nog så att de som utför de mest konkreta uppgifterna och är duktiga på det är lite blinda för mer abstrakta och strategiska delar av verksamheten.
Jag upplever att detta ofta kan bli sant. Det sagt så är det inte alltid deras eget fel. För mig sticker två saker ut:
Vi lurar oss själva att någon som är duktig på hantverket, automatiskt skulle vara en bra chef inom motsvarande område, vilket är lika lite sant som att en duktig idrottsutövare automatiskt skulle vara en duktig tränare/coach/motsv.
Vi gillar det som är mätbart, men saknar bra mätvärden för ledarskap, eller pedagogik för den delen. Så istället mäter vi det som är tillgängligt istället för det som spelar roll (Kahnemans availability heuristic).
Tragiskt nog upplever jag att väldigt få, när de inser detta, återgår till en position där de var väldigt kompetenta. Många kanske underskattar hur otroligt specifik kompetens kan vara ibland, och hur mycket kontexten kan spela roll.
Det kanske vanligaste misstag jag upplevt när det rekryteras chefer. Ge jobbet till den som är väldigt duktig (bäst) på det jobbet som de har som det ska chefas över. Där resultatet ofta blivit att man förlorat den anställda som presterade bäst och samtidigt fick en mindre bra chef på köpet!
Det kan också vara som runt pokerbordet: Vet du inte vem idioten är så är det du. Jag kanske ser kompetenta människor omkring mig för att det är jag som är den inkompetente!
Idioter är de absolut sista man vill befordra till chefer.
På en chefsroll kan en idiot göra otroligt mycket mer skada än som vanlig anställd.
Det samma gäller mellanchefer. En chef över chefer kan ju göra ännu mer skada än en vanlig chef.
—
I verkligheten är det den omstämda Dilbert-principen som gäller.
Man befordrar aldrig idioten. Ger så lite löneförhöjning som möjligt utan prioriterar de anställda som är bra. Sedan tilldelar man personen tråkiga och lätta arbetsuppgifter som skademinimering och ger de spännande och avancerade uppgifterna till de andra som presterar bra.
Spot on. När någon visar sig inkompetent får de testa att bli projektledare eller mellanchef. Vilket ställer till det för alla nedanför i jobbvardagen och för företaget på sikt. Man tycker ju att inkompetens borde upptäckas under provanställning.
På många arbetsplatser kan det handla om ren administration och HR. Man administrerar tidrapporter, har arbetsmiljöansvar, driver rekryteringen (och nästan helt delegerar anställningsbesluten till sakkunniga som suttit med på alla intervjuer). Kanske sitter man med i strategimöten med högre chefer men har egentligen ingenting att säga till om utan förväntas bara förmedla och följa upp målen. Inflytandet är lågt eftersom man på båda sidor inte uppfattas som speciellt begåvad.
Min erfarenhet är att detta inträffar oftare i företag där ledningen domineras av människor som inte kan domänen eller hantverket på djupet.
Typexemplet är en tech-startup som växt där styrelsen tillsätter finans/sälj i ledningen. De tenderar att fokusera på -kontroll- och -styrning- istället för produkt. Resultatet blir ganska ofta att inkompetens sprids och befodras. Inte för att någon egentligen vill detta, utan för att de som befodrar har svårt att se vilken kompetens som faktiskt betyder något. Då blir de ofta de som “snackar" som befodras.
I de riktigt framgånsrika företagen sitter ofta personer med väldigt djup produktkunskap i ledningen (oftast grundaren) och där tycker jag man ser mindre av dessa problem.
