När bolaget växer fort – hur undviker man att tappa greppet?

Företagande
1

Hej forumet,

Jag har följt RikaTillsammans länge men inte varit aktiv här tidigare – så det känns både roligt och lite nervöst att dela min resa med er.

För tre år sedan satt jag ensam hemma i källaren med kaffekoppen som sällskap, sena kvällar och ett Excel-ark som kändes större än livet självt. Jag hade precis sagt upp mig från ett mycket välbetalt jobb, mitt i en tid när räntorna stack upp mot 5 %, vi hade nybyggt hus och småbarn hemma.
Det var en chansning som många i min omgivning nog tyckte var smått galen – och jag ska erkänna att jag själv hade stunder då jag undrade vad jag gett mig in på.

Idén var enkel: hjälpa företag att köpa smartare och spara pengar genom bättre upphandlingar och avtal. Det var jag, min dator och en telefon, och många dagar bestod av att försöka få tag på någon som ville lyssna.

Sedan gick allt fort. Väldigt fort.
Idag, tre år senare, är vi åtta anställda, har tre kontor och jobbar med några av Sveriges största bolag. Omsättningen har ökat i rekordfart och vi har lyckats behålla lönsamheten längs vägen.

Men med snabb tillväxt kommer också växtvärk:

  • Fler medarbetare och nya kontor ställer helt andra krav på struktur och ledarskap.
  • Jag märker hur mycket som fortfarande passerar genom mig, vilket riskerar att bromsa utvecklingen.
  • Samtidigt vill jag bevara den kultur och det entreprenörsdriv som varit vår styrka från början.

Nu står vi inför nästa fas – att skala upp nationellt och kanske även internationellt. Det känns både spännande och lite skrämmande på samma gång.

Jag delar det här inlägget eftersom jag har sett hur värdefulla diskussionerna här på forumet kan vara, och jag tror att era erfarenheter kan hjälpa mig att fatta klokare beslut i den här fasen.

Jag är därför nyfiken på er som varit i samma läge:
Hur har ni hanterat växtvärk, strukturerat upp organisationen och samtidigt bevarat det som gjort er framgångsrika?
Vilka misstag önskar ni att ni undvikit i den här fasen?

Ser fram emot att höra era tankar och erfarenheter!

8 gillningar
2

Who before what.

Hitta personer som gjort det förr och visar att de vill.

Resten löser sig

1 gillning
3

Wow! Snyggt jobbat. Älskar sådana historier.

Har egentligen inget eget att tillägga förutom att jag följer tråden med spänning!

1 gillning
4

Tack, jag tror du har helt rätt i sak – rätt personer på plats gör enorm skillnad.
Jag är själv inne på att ta in en COO om rätt person dyker upp, just för att kunna frigöra min egen tid och skala mer hållbart.
Just nu har jag även tagit in en försäljningschef på konsultbasis som kommer jobba hårt med uppföljning mot säljarna och se till att vi når våra nyckeltal.
Det kommer frigöra mycket av min tid, både från sådant jag inte tycker att jag är särskilt bra på och öppna upp för att jag kan fokusera på det jag är bättre på och som ger mest värde för bolaget.

5

Tack! Kul att du gillar att läsa. Hoppas tråden kan ge något även för dig, och kanske väcker några egna tankar längs vägen.

1 gillning
6

Svårt att säga utan att ha mer insikt i bolaget.

Men överlag; delegera, delegera, delegera.

Ha som standard att få korta updates en eller ett par gånger i månaden från samtliga medarbetare.

Komplicera inte för mycket, försök hålla en enkel och lean struktur.

Många bolag över-anställer och skapar en oändligt stor struktur.

Frigör all tid du kan för att du ska kunna fokusera på big picture och det som verkligen får företaget att växa långsiktigt, fastna inte i day-to-day uppgifter.

2 gillningar
7

Kul att få ta del av din historia!

Jag har gjort en liknande resa som höll på att sluta i katastrof :sweat_smile: Som tur var hade jag fler ben att stå på.

Jag håller med en föregående talare om att delegera absolut är en nyckel till framgång, men man måste göra det på rätt sätt.

Trots att det känns övermäktigt och som om man inte har en minut över i sin arbetsdag, så är det viktigt att sätta sig ner, gärna tillsammans med en klok vän, mentor eller rådgivare om man har, och gå igenom hur man vill att ens arbetsdag ska se ut!
Livet har en tendens att forma sig kring just de 8 till 16 timmar vi entreprenörer lägger på våra projekt och företag varje dag, året om.

Det är svinkul att gräva ner sig i roliga nya projekt och är du som jag så blir man helt uppslukad av det och sitter kvar långt in på småtimmarna tills det svider i ögonen och man tvingar sig själv i säng :rofl:

Därför är det så himla viktigt att behålla den fantastiska känslan! När vardagen blir full av tvång, krav, måsten och möten som man inte alls tycker är roligt, så är det dags att börja delegera. Man kan anställa folk för större specifika roller, men det är även helt tillåtet att bara börja ge befintliga anställda mindre funktionsroller för att avlasta dig själv.

Se till att planen för dagen innehåller saker som ger ork istället för att suga musten ur märgen. Allting du gör idag, som inte är med på din lista över hur du vill ha det, delegerar vi bort.
Sen byggdes inte Rom på en dag. Det viktiga i resan är struktur, tydlighet och ödmjukhet. Anställda eller underchefer måste få pröva sina vingar och göra misstag för att lära sig.
Upprepar sig misstaget gång på gång, så kanske man bör gå till sig själv och kolla igenom vad man gett för instruktioner och rutiner innan man börjar skälla ut någon efter noter.
Det blir mycket dokument och underlag, men det get också en tydlighet som ofta uppskattas. Har man policys, riktlinjer och ledord att förhålla sig till, så vet de anställda hur du skulle ha tänkt inför ett visst beslut eller en viss situation.

Lång rant om allt mellan himmel och jord :laughing: Skicka DM om du vill prata av dig eller bolla idéer framåt.

Du klarar det här! Allt gott :saluting_face:

1 gillning
8

Spännande läsning, kul att du delar!

Jag är medgrundare till ett bolag som växte snabbt och lämnade VD-rollen när vi var ungefär 45 anställda. Några av mina erfarenheter:

  • Jättebra att ni är lönsamma, det skulle jag hålla fast vid så länge det går. Tänk till både en och två gånger om ni överväger ta in investerare. Då ger man sig in på en väg som är svår att backa ur.
  • Fundera på vad du vill med ditt företagande. Inte främst på hur stort bolaget ska bli utan vilken roll du vill att det ska ha i ditt liv.
  • Var uppmärksam på din mentala (och för all del fysiska) hälsa. Oro och ångest var det som satte stopp för mig.
  • ”Hire slow, Fire fast”: En klyscha, men här gjorde vi kanske våra största misstag. Att behålla individer som inte levererar eller kanske framförallt inte bidrar positivt med sin attityd kan vara förödande för ett helt team, eller hela bolaget. Känns det fel i magen, ta snacket. Blir det inte bättre, försök att göra er av med individen.
  • En COO som tipsades om ovan är grymt, särskilt om man själv inte älskar sådant jobb. Jag hade turen att min medgrundare tog den rollen och det var enormt värdefullt för mig.

Har du medgrundare? Hur ser i så fall deras engagemang ut och hur komplettera, överlappar eller skiljer ni er åt?

Jag skriver lite om erfarenheter ”post exit” här, kanske kan du hitta något av intresse där.

3 gillningar
9

Vi är lite fler och har bara en geografisk plats, så det skiljer sig något. Men jag ska ge dig mitt bästa råd, efter att ha försökt få bra människor med rätt mandat på plats i olika omgångar, med blandade resultat:

Du kommer aldrig gå att ersätta.

Om målet är att kritiska delar av verksamheten ska drivas på samma sätt som du hade gjort, eller till samma resultat, eller att man inom området tar de beslut som du tycker är rätt… det går givetvis inte. Frågan blir då hur man lyckas ändå.

Det klassiska rådet för ledare i näringslivet är då att anställa rätt personer och ge dem full frihet och mandat att lösa uppgifterna. Mitt bästa råd är att undvika den fällan. Det kommer leda till mer overhead, högre interna krav på struktur och processer, en inbyggd tröghet och det kommer snart kännas som vilket trött vanligt bolag som helst.

Istället bör du fokusera på att göra alla de viktigaste delarna av verksamheten självspelande, på det sätt som DU tror kommer fungera. Rätt människor kan vara en del av lösningen, men du som grundare måste du vara del i alla viktiga beslut. Och sätta stopp/styra om när underlaget är bristfälligt eller omständigheterna förändras.

Det är en typ av ledarskap som kräver mer detaljfokus och involvering i alla delar, men som också är extremt mycket mer snabb och effektiv än det traditionella. Som entreprenör och grundare av bolaget kan du göra ett jobb som inte går att ersätta, oavsett hur många (och kanske speciellt inte med många) fantastiska personer du anställer.

2 gillningar
10

Håller helt med dig – enkelhet och delegering är nyckeln.
I dagsläget är vi ett väldigt slimmat team där bara en av våra anställda inte jobbar med försäljning, utan mer med bokförings- och administrativa frågor.
Jag ser gärna att vi på sikt får in en COO som kan ta ett helhetsgrepp om det operativa som inte rör försäljning, så att jag kan fokusera ännu mer på det strategiska och tillväxtdrivande arbetet.

Hur har du själv gjort för att släppa taget om day-to-day-frågor utan att tappa kontrollen?

11

Jag vet inte vad just du menar med växa, men att dubbla omsättningen och personalstyrkan, men halvera vinsten är inget framsteg. Även om det kanske känns större.

1 gillning
12

Tack för att du delar dina erfarenheter – det är värdefullt att höra från någon som varit i en liknande resa.
Jag är ensam grundare, och mina styrkor ligger helt klart inom försäljning och det visionära. Ser man till en klassisk DISC-profil slår jag i taket på D, vilket betyder att saker gärna ska gå undan. Det kan vara en styrka i många lägen, men jag är också medveten om att det vore bra för bolaget i det här skedet att få in en COO eller till och med en VD som är mer av en förvaltare och kan hålla ihop det operativa.

Jag gillar verkligen din kommentar om “Hire slow, fire fast” – den ska jag ta till mig. Vi har ännu inte hamnat i läget där vi behövt avskeda någon, men jag inser att det troligen är ofrånkomligt om vi fortsätter växa i den här takten.

Entreprenörskapet är min stora passion och något jag prioriterar högst i livet – förutom mina barn såklart – så jag försöker alltid lära mig av andras erfarenheter för att kunna ta bättre beslut.

Hur var det för dig personligen när du klev av VD-rollen – kändes det som en lättnad eller mer som en förlust?

1 gillning
13

Förstår helt vad du menar – det är lätt att växa på fel sätt om lönsamheten urholkas.
I vårt fall har vi lyckats behålla en marginal på runt 20 % under hela resan, även när vi ökat både omsättning och personalstyrka, och det är något jag är mån om att fortsätta prioritera.

2 gillningar
14

Identifiera företagets flaskhalsar, gå igenom arbetsuppgifter/flöden du vill att någon annan hanterar. Anställ bra personer med driv och betala dem därefter. Sätt dem på att hantera detta vilket frigör tid för dig, ge dem slappa tyglar men håll koll på vad de vill och vart dem är på väg.

Försök undvika mötesträsket där man samlar alla för att informera eller liknande - möten som skulle kunna vara ett mail helt enkelt.

Inför bonussystem för alla vanliga anställda, de får dela på 10-20% av vinsten vilket skapar en känsla av att de är delaktiga i företagets framgång och det gör att de faktiskt jobbar för att göra skillnad.

15

Tänker kasta in en brasklapp, varför då? :wink: Man MÅSTE inte växa och bli större “bara för att”. Man kan faktiskt stanna (tillfälligt eller permanent) på en platå om det är på den nivån “livet rullar på i lagom takt”, framför allt om det är under småbarn/tonårsåren. Hur viktigt är det att din familj håller ihop och er vardag funkar? Finns många rika som är skilda…

Så tänk efter vad DU vill, visst “egot” kanske vill att man har skapat ett stort bolag, och helt i raketfart men är det vad du vill prioritera just nu i livet?

3 gillningar
16

Jag förstår poängen – och håller med om att man inte ska växa “bara för att”.
Men för mig är ingen utveckling i praktiken samma sak som avveckling. Marknaden rör sig hela tiden, och står man still för länge halkar man bakåt.
Jag har stora visioner för bolaget, och den dag vi inte fokuserar på tillväxt är jag inte rätt person att leda det längre.

1 gillning
17

Det var såklart speciellt på många sätt. Men jag hade valt det själv och fick bra stöd i det, så det var en stor lättnad skulle jag säga. Sedan är det ju alltid en sorgeprocess att lämna när man byggt något som kommit att betyda så mycket. Men det var dags för mig och jag fick göra det på mitt sätt, så har inget att klaga på där! Lämnade bolaget helt ett par år senare så med facit i hand var det helt rätt beslut.

Det jag funderat mest på är om jag/vi kunde drivit bolaget på något annat sätt så att jag inte hade känna att jag behövde byta roll eller lämna. Skrev lite om det men det är ju en väldigt personlig upplevelse, så där behöver inte du hamna :slight_smile:

I och med att du är ensam grundare är det nog klokt att successivt över tid skaffa dig en nära bundförvant. Den personen kanske inte finns idag, men någon som du successivt kan komma närmare dig och som du kan lita på i vått och torrt.

1 gillning
18

Jag känner igen mig i mycket av det du beskriver, och kan absolut se värdet i att ha en nära bundsförvant över tid.
För min egen del skulle jag gärna se att någon så småningom “tar över” mycket av det dagliga operativa, så att jag på sikt kan lämna vd-rollen och fokusera mer på det jag brinner för – försäljning och att etablera fler siter/kontor.
Det är där jag tycker att jag skapar mest värde för bolaget, och jag tror att det är en naturlig del av vår utveckling att komma dit.

19

Min mentor sa en sjuk bra grej som fastnat:

Att ta in externa investerare är som att bada med hajar i poolen. Det går bra så länge man inte blöder eller de är hungriga.

:joy:

Jag har en annan insikt också:

Ge INTE bort equity till folk som inte fattar vad det betyder eller kan se värdet av det. Det är alltid som mest jobb med de små aktieägarna.

2 gillningar
20

Tack Jan!
Som jag ser det idag finns det ingen anledning att ens överväga att ta in VC. Vi är lönsamma, har en stark kassa och våra uppstarter av nya bolag inom koncernen är förhållandevis billiga.
Om jag någon gång skulle släppa aktier så skulle det vara för att ta in en nyckelperson som verkligen kan flytta fram våra positioner rejält – inte för kapitalets skull.

1 gillning