Verktyg:Bäst-läge-leder, duellvärde, möjlighetsutrymme m.m.

Innehållsförteckning

Nedan följer en grov innehållsförteckning för transkriberingen.

1. Fortsättning på samtalet om verktyg för en föränderlig värld
2. Principer som funkar i alla områden
3. Ta en princip i taget
4. Vad är möjlighetsutrymme?
5. Mitt utrymme eller allas utrymme?
6. Stängda dörrar, nya rum
7. När större inte är bättre
8. Möjlighetsutrymme kan skapas
9. Även en konkurrent rymmer möjligheter
10. Topp 25 i två områden slår Zlatan
11. Varje nytt rum har egna spelare
12. Att förutse nästa rum
13. Tidsfönster och möjligheter
14. Planera inte bortom händelsehorisonten
15. Hur långt fram kan jag bestämma?
16. Planera fram till gränsen, förbered för resten
17. Halv procent och rädslan för att avvika
18. När ska man sluta planera?
19. Förberedelse är inte planering
20. Vad är motsvarigheten till att äta pasta?
21. Manualen som föds gammal
22. Det linjära planerar vi, resten förbereder vi
23. Förbered hellre än överplanera
24. När är planen hjälpsam?
25. Planen som belastning på överskottet
26. Skjut besluten ut till spelarna
27. Best practice som blir en fälla
28. Bäst läge leder
29. Beslut som inte hinner fram
30. Varför går vi inte dit?
31. Ansvar och beslutsmandat är inte samma sak
32. Bäst läge leder är en startsträcka
33. Duellvärde: din chans i förhållande till en motståndare
34. Att natta en femåring
35. Duellvärde är alltid relativt
36. Duellvärde i företag och relationer
37. Konflikten som motståndare
38. Höj duellvärdet genom förberedelse
39. Bröllopet och planens tyranni
40. Mäta det som är lätt, inte det som är rätt
41. Hur höjer du duellvärdet mot det okända?
42. Systemkollapsen som pedagogiskt verktyg
43. Krisledning som eskalerar tills systemet kollapsar
44. Ha empati med dig själv
45. Hellre ingen karta än en felaktig karta
46. Ta en eller två principer och lek med dem

Fortsättning på samtalet om verktyg för en föränderlig värld

Jan: Välkommen till RikaTillsammans. Det här är dagens avsnitt: verktyg för att hantera problem som ständigt förändras. Idag är det en fortsättning på förra avsnittet, 332, och vi har fortfarande med oss Jonathan. Vi pratar om de här principerna, de här verktygen för att kunna hantera den typen av problem i livet som ständigt förändras.

Varmt välkommen till RikaTillsammans-podden, som handlar om allt som är roligt med privatekonomi och livet. Varje vecka delar vi med oss av vår livsresa, våra erfarenheter, framgångar och misstag, så att du ska kunna göra din ekonomi, ditt sparande och ditt liv lite rikare. Vi som driver den här podden heter Caroline och Jan Bolmeson.

Jag rekommenderar verkligen att titta på förra avsnittet innan man tittar på det här, för här fortsätter vi med fler verktyg av samma sort. I förra avsnittet tittade vi på hur jag kan förbereda mig, hur jag kan jobba med problem där det finns andra spelare, alltså på en spelplan där det finns andra. Börsen är till exempel en spelplan med andra spelare. När vi jobbar på jobbet finns där medarbetare, och där finns konkurrenter utanför företaget. Sport är ett väldigt tydligt exempel: spelar jag basket kan vi ha en idé om hur vi spelar upp bollen, men vad försvaret gör måste vi anpassa oss till.

Det Jonathan jobbar mycket med är hur man löser problem man kanske inte har stött på tidigare. Hur löser vi problem där motspelaren kanske inte gör det vi har tänkt oss? Hur löser vi ett problem där rutiner, checklistor och recept inte funkar längre?

Principer som funkar i alla områden

Jan: Det jag tycker är så coolt är att de här principerna är allmängiltiga. De är hjälpsamma och de funkar i alla områden. De funkar i ekonomi, i privatlivet, med barnen, just för att de ska kunna hantera alla möjliga situationer. Jag tänker att det här är nyttigt för dig som är förälder, chef eller egenföretagare. Egentligen för alla.

Vi kommer att prata om principer som möjlighetsutrymme, att inte planera förbi händelsehorisonten, planens tyranni, bäst läge leder och duellvärde.

Caroline: Ja, och värdet med alla de här verktygen, eller principerna, eller modellerna, är att använda dem i olika situationer. Att kunna ha språket, att ställa sig frågan: okej, i det här, hur skapar jag ett så bra duellvärde för mig som möjligt? Hur ger jag mig själv de bästa förutsättningarna att vinna? Är det att jag ska lägga mig i tid, ta ut barnet på en springtur innan det är dags att gå och lägga sig, eller skaffa mig en viss utbildning?

Det handlar om att i situationen tänka: vänta, det här är en princip som jag faktiskt kan använda, som kommer att hjälpa mig. Som jag kan berätta för dig och säga: du, Karro, nu börjar vi öka duellvärdet här. Då vet du vad jag menar, och vi kan anpassa oss till verkligheten som har förändrats mycket, mycket snabbare.

Jan: Jag tänker också att i forumet hänger Jonathan, och där finns det beskrivningar man kan gå tillbaka till, läsa mer och ställa frågor. Och precis som vi har sagt innan: det här är ovant. Det är första gången många av oss hör talas om det. Så det handlar om att ha lite empati med sig själv, om man inte hänger med på allting och om det känns ovant att träna.

Ta en princip i taget

Jan: Men som Jonathan säger, det roligaste är när man kommer tillbaka efter sex månader och bara: shit, nu tänkte jag faktiskt på duellvärde. Eller: nu använde jag faktiskt att jag tittade på hur jag kunde skapa mig ett så stort möjlighetsutrymme som möjligt i den här situationen. Hur kan jag med mina pengar skapa mig ett så stort möjlighetsutrymme kring en viss fråga?

Caroline: Jag tänker också att man kanske ska ta en princip i taget och låta det ta lite tid.

Jan: Ja. Max en princip i veckan. För nu var det ändå en bunt här. Man kan lyssna på det här många gånger, det kommer jag att göra, för att få in det i systemet. Bli lite smartare, bli lite bättre, vinna spelet även när spelet förändras.

Caroline: Ja, men snyggt.

Jan: Jag tänker att vi inte gör det svårare än så här, utan vi släpper på Jonathan. Varmt välkommen tillbaka, Jonathan Stolzenberg. Du har en lång bakgrund i Försvarsmakten och jobbar med företag som rådgivare, där du håller workshops, föreläsningar och rådgivning. Framför allt hjälper du företag med konkreta verktyg, som de här principerna vi har pratat om, för att bli anpassningsbara. Hur kan vi förutse händelser som inte går att förutse? Hur kan vi skapa rutiner för orutiner? Hur kan vi fortsätta vinna även när spelet förändras? Välkommen tillbaka.

För dig som lyssnar: det här är en fortsättning på ett samtal vi hade i ett föregående avsnitt. Det går superbra att lyssna på det här, men jag tror du får lite mer värde om du lyssnar på det andra också, för vi kommer att referera tillbaka till principer och verktyg från det förra avsnittet.

Vad är möjlighetsutrymme?

Jan: För en kort repetition: de här principerna, kan man säga att det är verktyg som man ska kunna använda i alla situationer, alla områden, och som ska vara hjälpsamma?

Jonathan: Precis.

Jan: Kan man säga så?

Jonathan: Exakt.

Jan: Vi hade en cliffhanger från förra avsnittet, och jag tänkte att vi skulle prata om möjlighetsutrymme.

Jonathan: Just det.

Jan: För någon som aldrig har hört talas om det: vad är möjlighetsutrymme, och varför är det viktigt?

Jonathan: Möjlighetsutrymme beskriver alla möjligheterna i en situation. Så det är inte bara mina, utan det kan även vara dina, eller en motståndares, eller vem det nu må vara. Det är ett sätt att se den totala möjlighetsrymden i en situation, oavsett om det är i företagande, relationer eller bilkörning.

Jan: Och vad har jag för glädje av det? Varför vill jag göra det?

Jonathan: Det jag kan göra med mitt möjlighetsutrymme är att börja styra det. Jag kan öppna upp nya möjligheter för mig själv, och jag kan stänga möjligheter där jag får otur eller där motståndaren får tur. Så kan jag börja styra mitt utfall åt det håll jag vill. Vid många problem kan det vara svårt att se en lösning direkt. Men jag kan se små möjligheter, små brödsmulor i skogen, som jag kan börja följa. Vi kan följa den ena, för här finns en fördel för mig och kanske en nackdel för en motståndare eller någon annan på spelplanen.

Förmågan att kunna styra möjlighetsutrymmet, stänga dörrar och öppna andra dörrar, det är den förmågan som möjlighetsrummet beskriver.

Mitt utrymme eller allas utrymme?

Jan: Det är så roligt, för hade du bett mig beskriva möjlighetsutrymme hade jag sagt något helt annat. Det här är väl kanske en levling jag behöver göra. I steg nummer ett handlar det om mitt möjlighetsutrymme, medan jag hör dig prata om möjlighetsutrymmet för mig och motståndaren, eller för mig och de andra. Jag tänker spontant att ju större möjlighetsutrymme, desto bättre. Om jag till exempel sparar och inte använder alla mina pengar får jag ett överskott. Det kan jag använda för att spara och investera, som jag sen kan använda för att bli ekonomiskt fri, jobba mindre eller starta eget. Vad tänker du?

Jonathan: Det du säger, det finns ett värde i det. Men möjlighetsutrymmet är större än bara dina möjligheter. När möjlighetsutrymmet växer, så precis som dina möjligheter, både att göra rätt och att göra fel, att lyckas och att misslyckas, så händer samma sak för de andra i situationen. För mig och Caroline växer också möjlighetsutrymmet. Det kanske dyker upp massa spännande möjligheter för Caroline.

Jan: Precis, för om jag sparar kan jag bjuda er på semester.

Jonathan: Precis. Det är hela tiden i relation. Det som är en fördel för mig, en möjlighet i mitt möjlighetsutrymme, kommer att vara en begränsning för dig.

Jan: Okej, säg något mer om det.

Jonathan: Om jag vinner en kund innan dig, eller vinner en upphandling, blir det en begränsning för dig om du inte kan få den kunden. Säg att han behöver köpa korvbröd. Jag säljer korvbröd till honom och vinner upphandlingen. Då kan inte du nå den affären på samma sätt. När jag tar möjligheten stänger jag den möjligheten för dig.

Jan: Med risk för att förstöra det här nu: får han andra möjligheter då?

Jonathan: Han får möjligheten att fokusera sina resurser på något annat. Men just den möjligheten är förbi.

Stängda dörrar, nya rum

Jonathan: Ibland provocerar jag folk när jag säger så här. Någon kommer och säger: jag har blivit uppsagd. Och jag säger: grattis, nu har du möjligheten att göra något. Universum gav dig en spark i baken. Det brukar inte landa riktigt så positivt hos folk.

Jan: Men det är väl en variant på det man säger klassiskt: när en dörr stängs missar vi ofta att det är en annan, eller flera andra, som öppnas just för att den möjligheten stängde. Vi står och stirrar på den stängda dörren.

Jonathan: Exakt. När jag väljer, när jag tar en möjlighet, då tvingar jag oss in i ett nytt rum, med nya dörrar, nya möjligheter och nya begränsningar. Frågan är vem som kan upptäcka det nya möjlighetsutrymmet vi nu står i. Vem av oss är snabbast på att upptäcka vilka dörrar som finns där?

Jan: Det är ganska hoppfullt, tycker jag. Man blir nästan alltid optimist då.

Jonathan: Exakt. Men det finns en del till. Särskilt när det är i relation till någon annan kan jag öka min chans att lyckas, antingen genom att öppna upp möjligheter för mig, eller genom att sabba för dig. Jag har flera sätt att påverka situationen. Eller så kan jag öppna upp för en tredje part. Säg att du och jag tävlar mot varandra om Carolines uppmärksamhet. Då kan jag öka chansen att hon väljer rätt för min skull. Att styra möjlighetsutrymmet, det är poängen.

När större inte är bättre

Jan: Men handlar det här också om att ett större möjlighetsutrymme inte alltid är bättre? Det är bättre om du har förmågan att styra och kontrollera det. Ett för stort möjlighetsutrymme tvingar dig att ha flera processer.

Jonathan: Och du måste fråga dig: kan du behärska det här stora möjlighetsutrymmet?

Jan: Det har jag tänkt på. Det var en feedback jag fick rätt ofta innan fondrobotarna kom. Folk sa: jag har startat ett konto på Avanza eller Nordnet för att komma igång med mitt sparande. Men sen blev det stopp.

Jonathan: Gick luften ur?

Jan: Ja. Vilken fond ska jag välja? Vilken aktie? Plötsligt blev jag helt överväldigad. Jag öppnade dörren och det bara rann över mig. Så det blev: jag får nog stänga den dörren. Där kan jag ibland uppleva att färre valmöjligheter blir bättre. Kan man säga så också?

Jonathan: Så kan det vara. Och det kan jag också utnyttja om jag vet det om dig. Vill jag sabba för dig ger jag dig hundra möjligheter. För då vet jag att du inte kommer att fatta ett beslut. Då kan jag ta en möjlighet.

Jan: Precis, det är som när jag säger till Caroline: ska vi käka lunch där, där, där, där eller där?

Jonathan: Och då blir det ingen lunch.

Jan: Exakt. Men det här är ett jättebra exempel. Vill du ha det eller det? Rött eller vitt vin? Det gör vi ju med barnen, för att de ska känna att de har möjlighet att välja själva, ta eget beslut, men det finns bara två val.

Möjlighetsutrymme kan skapas

Jonathan: Det är också ett sätt att skapa. Där är vi inne på nästa: möjlighetsutrymmet upptäcks, men det kan också skapas. Nu skapar du en möjlighet för dig själv genom att presentera en möjlighet för era barn.

Jan: Precis. Vill du gå och lägga dig nu eller om tio minuter?

Jonathan: Ja, precis. Och de har alltid svarat om tio minuter.

Jan: Exakt. Men vad är det vanligaste misstaget, eller fallgropen, kring möjlighetsutrymme?

Jonathan: Det vanligaste misstaget är att man bara ser sina egna möjligheter. Jag har möjligheten här, jag har möjligheten där. Men om någon annan tar möjligheten innan dig, då stängs den. Att kunna inkludera alla möjligheter i en situation, det är det vanligaste misstaget att missa.

Jan: Man blir för egocentrisk nästan. Man tittar på sin egen karta. Jag fattar inte riktigt. Jag tänker så här: jag ska söka ett jobb. Jag tänker att sista ansökningsdagen är den 15:e och jag har tio dagar på mig. Men sen är det någon annan jävel som skickar in, uppvaktar och får jobbet. Då har jag inte tagit hänsyn till att jag tävlar mot någon annan.

Jonathan: Ja, vi pratar om det egocentriska här. Att man bara tänker på sina egna möjligheter.

Caroline: För mig låter det som att man kan fundera över hur vi tillsammans kan...

Jonathan: Absolut.

Även en konkurrent rymmer möjligheter

Jan: Det där är jätteintressant, för det perspektivet kan man ha även när man upplever att man har en tydlig konkurrent.

Jonathan: Även med en konkurrent finns möjlighetsutrymmet att vi kanske ska jobba tillsammans på det här projektet. Det finns alltid en möjlighet att varva en konkurrent på det sättet. Men det här är sant även i det du precis beskrev med att söka jobb. Eller om jag är ute och dejtar. Jag tänker bara: nu ska jag planera, nu ska jag förbereda mig i veckor på att ringa den här snygga killen eller tjejen. Men under den tiden har någon annan redan varit där och bjudit ut henne på dejt.

Jan: Precis, så då har det fönstret sänkts. Vi körde fel, och här fanns det möjlighet att vända, men vi körde förbi möjligheten att vända.

Jonathan: Det har man varit med om på motorväg. Nu får jag köra tio kilometer till innan jag får vända.

Topp 25 i två områden slår Zlatan

Jan: Du, jag tänker så här. Jag tycker att du har haft en ganska intressant karriärsplanering. Du har jobbat med personskydd och sen lagt på en sjuksköterskeutbildning. Vi har en tråd i forumet som heter Karriärråd från Dilbert, och där var det en seriestripp. Dilbert fångar ofta kärnan. Det kapitalistiska systemet premierar excellens, typ Zlatan. Men det premierar också att skapa värde. Tesen där är att det är mycket enklare att bli topp 25 i två områden än att bli Zlatan. Har det varit medvetet av dig? Jag gissar att det inte finns så många som har jobbat med personskydd och har en sjuksköterskeutbildning, och att det förmodligen skapar ganska många andra möjligheter i ditt liv.

Jonathan: Absolut, flera möjligheter skapar nya möjligheter tillsammans. Så är det verkligen. Det har inte varit en från början utstakad plan för att kombinera till just den här effekten. Det har snarare varit att exponera mig för möjligheten. Att om jag har den här friheten, försöka bibehålla någon form av möjlighetsutrymme hela tiden. Jag kan gå den vägen, men jag kan också gå den vägen, oavsett hur någon annan förhåller sig.

Jan: Det jag tycker är ballt, vi pratade om det igår också. Du sa: du vet, då kan man vara med på en expedition, eller på bergsturer. Men man har inte så mycket nytta av en sjuksyrra så länge ingen skadar sig. Då kan jag lägga på något, som att flyga drönare. Och plötsligt har du öppnat ett nytt rum, där du kan skapa ännu mer värde. Om jag först går in i det rummet kan jag sen det. Och så öppnas det. Det blir nästan som ett dataspel.

Varje nytt rum har egna spelare

Jonathan: Precis, den rumsliknelsen är ganska bra. Man bygger på flera rum. Men i varje rum finns det dörrar, och ur de dörrarna och i de rummen finns det andra spelare. Om jag öppnar upp ett nytt rum, säg drönarrummet eller sjukvårdsrummet, så finns det människor där som jobbar med att stänga mina dörrar. Så varje gång man lägger till ett rum behöver man också ha med möjligheten att kunna vara där själv och öppna och stänga dörrar. Då har jag resursen och möjligheten att göra det.

Så än en gång, det är inte en allsmäktig sanning att desto större möjlighetsutrymme, desto fler rum, desto bättre. Men det skapar absolut en mer intressant spelplan där jag kan skapa väldigt intressanta möjligheter, om jag har förmågan.

Jan: Om vi ska ta sista grejen kring möjlighetsutrymme: hur ska man tänka? Hur använder jag det här, om vi tar ett företag, eller om man sitter som chef?

Jonathan: Jag tror att många redan är där och frågar: vad har vi för möjligheter i den här situationen? Man börjar redan i den frågan att inkludera vad som finns för möjligheter. Man tittar inte bara på sig själv eller på sin konkurrent, utan oavsett om det är politik eller fotboll, även på tredje part. Vad kan påverka det här? Och sen aktivt försöka styra sitt möjlighetsutrymme. Samtidigt som vi upptäcker det genom att sondera verkligheten. Vi är ute och upptäcker vad som händer. Vad säger våra kunder? Vad säger våra väljare? Och så försöker vi också skapa nästa möjlighet. Vi stänger lite dörrar. Den här dörren hade varit okej för oss, men jättebra för våra konkurrenter, så den stänger vi. Och sen väljer vi den som erbjuder ett möjlighetsutrymme i vår riktning.

Att förutse nästa rum

Jan: Typ Facebook, som köper upp andra appar som kan bli konkurrenter och sen lägger ner dem.

Jonathan: Ja, visst. Det är ett klassiskt exempel.

Jan: Precis.

Jonathan: Och här är det svåra: hur förutser jag möjlighetsutrymmet innan jag är där? Det är svårt att titta in i nästa rum, även om dörren står lite på glänt. Vi kan börja fundera kring hur det här kan påverka, vad det kan finnas för möjligheter om vi går in här. Men det är en ganska svår beräkning, kanske till och med omöjlig. Så det blir ett steg i taget. Vad har vi för möjligheter, stänga, ta vidare och utforska hela tiden.

Caroline: Reflektion är handling. Om man jobbar på ett företag och vill ligga i framkant i sitt fält, då kanske man åker på konferens för att se vad det finns för möjligheter. Man har lite koll på möjlighetsutrymmet för att se vad som ligger inom fältet i framtiden.

Jan: Så var det för mig. Jag var på konferens i USA nu, på Bogleheads-konferensen. Det gav mig massa ny inspiration och massa nya möjligheter, framför allt i avsnitt. Plötsligt kom det massa nya idéer.

Jonathan: Absolut. Och ingen av de här möjligheterna tvingar oss att acceptera dem. Här bjuder vi in. Vi tackar ja eller nej. Men varje ja eller nej leder till nya möjligheter och nya begränsningar. Dina möjligheter kan vara begränsningar för mig, och så vidare.

Jan: Det jag tar med mig här är att inte bara tänka på mitt eget, utan tänka att där är någon jävel som springer runt och stänger dörrar i mitt möjlighetsrum. Och jag stänger också dörrar för andra, kanske medvetet eller omedvetet. Och framför allt för barnen.

Jonathan: Och du kan öppna dörrar för andra.

Jan: Ja, precis. Jag kan bjuda in: hej, kom in här. Det är inte bara mina egna möjligheter.

Tidsfönster och möjligheter

Jan: Men kan man se det här kopplat till resonemanget om tidsfönster?

Jonathan: Absolut, tidsfönster och tid är absolut relevant.

Jan: Som jag brukar säga, med min mamma som är 70 och frisk. Vi har bestämt: hon ville gärna resa till Barcelona, du ville resa till Barcelona, och då sa vi att vi ska utnyttja det. Nästa år tar vi en weekend i Barcelona, hela familjen. För sen kommer den möjligheten att försvinna om hon blir sjuk eller gammal.

Jonathan: Eller inte vill mer. Eller om er dotter inte vill resa med sina föräldrar längre.

Jan: Ja. Det kommer att stängas.

Jonathan: Precis, som att sitta och ha en trevlig hemmakväll. Det fönstret stängs också när man blir för trött. Den där filmen vi ville se är inte intressant längre. Nu vill vi bara sova.

Jan: Ja, precis. Det kan bli ett sånt antiklimax. Vi hade också en fredagskväll, barnen var inte hemma, klockan var kvart i nio, och vi bara: vad ska vi göra? Ska vi sätta på en film? Nej, vi går och lägger oss. Vi var så trötta.

Jonathan: Det blir intressant, för möjligheten att gå och lägga sig är också en begränsning för att se filmen. Så det är tvetydigt hela tiden.

Planera inte bortom händelsehorisonten

Jan: Bra. Jag tänker att vi tar en annan. Är det någon som passar bra ihop här, eller ska vi ta duellvärde, som jag tycker?

Jonathan: Händelsehorisont är kanske det som ligger närmast att prata om.

Jan: Ja, låt oss ta händelsehorisont. Du har sagt till mig någon gång: Jan, planera inte bortom händelsehorisonten. Vad betyder det?

Jonathan: Exakt. Det här är också en av de principer jag upplever är extremt vanligt förekommande. Att vi planerar så många drag in i vårt schackspel att mängden utfall blir för stor. Vi kan inte tvinga ner framtiden till att bli enkelspårig. Vi kan inte dra en rak linje från en punkt till en annan.

Jan: För att konkretisera det. Det jag tänker på är det här: jag ska starta företag när jag har tillräckligt med pengar på banken, jag har tio kunder, jag har fått jättebra utvärderingar och solen står i zenit. Vi vill ha alla trafikljus gröna. Jag sa det på en föreläsning: grejen är att vi kör ju inte bil på det sättet. Vi kör till första trafikljuset och sen tar vi hand om nästa. Jag sätter mig inte i bilen och säger: jag kommer inte köra till Göteborg förrän jag vet att alla trafikljus är gröna samtidigt. Och så sa jag: ni provpackar väl inte bilen innan ni åker på semester? Då hade jag en äldre dam som sa: jo, det gör vi visst. Det finns sådana här logistiknördar som älskar mig. Men är inte det lite så att jag behöver...

Jonathan: Inte riktigt, skulle jag faktiskt säga.

Jan: Nej, såklart.

Hur långt fram kan jag bestämma?

Jonathan: Du är väldigt nära något annat som också är väldigt intressant. Men i det här fallet tror jag mer att det handlar om att om ni ska planera dagishämtningen, hur långt in kan jag bestämma i förväg hur jag ska agera? Samma sak med bilkörning. Det är svårt att veta i förväg om jag ska gasa, bromsa eller vilken växel jag ska köra på om en kvart. Det är för långt fram, det är förbi händelsehorisonten. Det är förbi den punkten i framtiden där antalet möjliga utfall eller situationer är för stort. Jag kan inte ta höjd för alla.

Caroline: Nej, och att jag känner mig trygg med att jag kan ta hand om det som händer, som bilkörningen eller hämtningen. Men jag får ändå en känsla av att vi använder det här och planerar längre än vad händelsehorisonten är inom andra, mycket viktigare områden. Vad kan det vara för något då?

Jonathan: Jag tror att det vanligaste är krishantering, alla dagar i veckan. Sen varierar det vilken typ av kris det är. När krisen kommer ska vi göra x, y, z. Men sen kan det vara en kris, en pandemi eller vad det är, som vi inte alls har förberett oss för. Där våra strategier, våra planer och våra rutiner inte längre är tillämpbara. Vardagsexemplet kan vara så enkelt som att jag kan planera när klockan ska ringa på morgonen, men att säga säkert när jag och barnen ska gå hemifrån är inte lika enkelt. Mycket lättare att planera när jag ska lämna hemmet än när jag ska anlända till jobbet.

Caroline: För trafiken kan skapa problem.

Jonathan: Det är inte trafiken, det är barnen som kraschar i hallen eller inte vill ta på sig strumpor.

Planera fram till gränsen, förbered för resten

Caroline: Men om vi inte har barn, så poängen här är att hitta hur långt vi kan planera, och faktiskt planera fram dit?

Jonathan: Ja, medveten om att den gränsen oftast går mycket tidigare än man tror. Hur långt kan vi nästan styra framtiden? För det kommer att bli det här, och efter det här. Ofta är det ett drag i mitt kortspel. Sen drar någon annan, och då behöver jag kanske göra ett nytt beslut, en ny plan.

När vi tar upp det exemplet och börjar prata om planering, så finns det jättestora fördelar. Om alla vet att vi gör så här, klockrent. Men så fort den planen avviker från vad vi faktiskt behöver göra, då blir det farligt i stället. Säg att vi kommer överens om att vi ska göra på det här sättet, och sen går vi ut och börjar lösa ett problem. Under tiden upptäcker någon av oss att problemet har förändrats, att vi borde göra så här i stället, och det är uppenbart att vi måste byta strategi. Ändå gör vi inte det, för att vi är rädda för den sociala konsekvensen av att avvika från planen.

Mycket hellre att vi misslyckas tillsammans för att vi höll oss till planen, än att jag behöver ta konsekvensen av att jag frångick den.

Det finns en trygghet i att luta sig tillbaka på att vi faktiskt sa att vi skulle göra så här.

Halv procent och rädslan för att avvika

Jonathan: När jag var i USA pratade jag med en särförvaltare som hade jobbat på en storbank. Han berättade att han och hans team började misstänka runt 2007 att allt inte stod rätt till på finansmarknaden i USA. Han och hans team gjorde ett case som de tog till sina chefer: vi vill ta bort oss själva från exponering mot fastighetsmarknaden. Vi vill kanske till och med blanka den, så att vi kan tjäna pengar. Det gick upp till investeringskommittén, och kommittén kom tillbaka och sa: jättebra research. Ni får förändra allokeringen med 0,5 procent.

Jan: Ja, det var inte mycket.

Jonathan: Det var tillräckligt mycket för att kunna säga: titta, vi förutsåg det, vi gjorde rätt. Men det var också för lite för att göra någon väsentlig skillnad. Det man var rädd för var att avvika för mycket från index. Man ville inte ta risken att ha fel, för det hade varit mycket värre. Det är bättre att göra samma fel och misslyckas som alla andra, än att ta chansen till ett jättebra resultat men också ta risken.

Jan: Vad tänker du, Caroline?

Caroline: Jag försöker internalisera det du säger. Min hjärna försöker fatta det och hur jag kan använda det, men det är som att den inte har lagt ihop alla bitarna än.

Jonathan: Ska vi försöka utforska det tillsammans och se om vi kan göra det mer tillgängligt?

När ska man sluta planera?

Caroline: Om vi tittar på det här med att planera. Jag tycker att man ska planera, men inte för mycket. Och du sa att man ofta tror att man kan planera mycket längre fram än man kan. Hur vet man då, kanske en dum fråga, hur vet man när man ska sluta planera? Du sa att man kan ha en plan, men att man också måste kunna fråga sin plan.

Jonathan: Där finns ett exempel som är väldigt intressant: ibland kan det vara helt rätt att planera kanske till och med för långt, alltså planera förbi händelsehorisonten. Men då gäller det att man tydligt sprider det mandatet i sin grupp. Planen är att vi ska åka till Ica, sen ska vi köpa det här och det här, och därifrån ska vi åka dit. Men det är bara under förutsättning att det är på extrapris. Annars är det fria kriget, hitta det ni vill ha. Man är jättetydlig med att det här är planen, givet att vi hittar de här brödsmulorna i skogen.

Så länge vi kan hitta något som indikerar att vår plan fortfarande verkar stämma, då kör vi. Men så fort vi åker dit och varan var slut, sluta söka den varan och gör något annat.

Caroline: Ja, det här fattar jag. Men när gör man detta? Till exempel när man ska resa? Jag funderar högt nu, för där brukar vi alltid planera noggrant hur saker ska gå till. Man reser, flyget går och sen blir det såklart försenat. Man har planerat att komma fram till hotellet en viss tid, kunna äta middag och sånt. Men allting går åt helvete för att flyget är försenat.

Förberedelse är inte planering

Jan: Jag har en tvåfaldig relation till resor. Jag gillar att planera och ha kontroll. Men det sista jag gör innan jag går hemifrån är att kolla: har jag pass och har jag ett kreditkort? För då vet jag att med ett pass och ett kreditkort kan jag lösa i princip alla andra problem som kan uppstå längs resan. Passet och kreditkortet ger mig anpassningsförmåga att lösa de problem som uppstår. Sen gillar jag att bli hämtad på en flygplats med en förbokad taxi, väl medveten om att kön till immigration kan vara lång.

Jonathan: Du beskriver två olika saker där. Det ena är förberedelse, det andra är planering. Jag gillar också att vara förberedd. Jag lägger ner mycket energi på att vara förberedd, just för att jag ska stå bättre i ett problem som jag inte kunde förutse. Bättre möjlighetsutrymme. Hur ger jag mig själv de bästa förutsättningarna att lyckas? Det är en sån konkret fråga som jag gillar.

Caroline: Man måste komma ihåg vad lyckas är då. Det är olika saker i olika situationer.

Jonathan: Ja, men absolut. Det funkar i alla områden. Det funkar även i träning. När jag coachar klienter säger de: jättebra, nu är jag superinspirerad, jag har aldrig varit på gymmet och nu ska jag träna sex gånger i veckan. Då är det: fine, det kan vara jättebra. Men allvarligt talat, ger du dig själv möjligheten att lyckas i det här? Eller är det kanske ett för stort steg? Är du schysst mot dig själv? Vi är ganska dåliga på att ge oss själva schyssta förutsättningar, och bra på att utmana de förutsättningar vi får. Det är väldigt lätt att bara acceptera förutsättningarna. När vi i stället kunde se: det här är det jag har fått, kan jag ställa mig bättre i det på något sätt? Kan vi förändra det?

Vad är motsvarigheten till att äta pasta?

Jonathan: Tillbaka till reseexemplet. Du kan planera resan: dag ett gör vi det, dag två det, dag tre det. Ett förberedelseperspektiv på det är som du säger, pass och kreditkort. Och sen läser man kanske på om resmålet. På det här resmålet kan man besöka den här vingården, göra den här båtutflykten, det finns de här restaurangerna. Jag fyller i de vita fälten på min karta. Vad finns det för möjligheter? Jag upptäcker mitt möjlighetsutrymme.

Det är skilt från att vi i förväg bestämmer att på onsdag om tre veckor, då kommer vi att vilja äta pasta. Det är planeringen. Jag kan i stället åka dit och se vilka möjligheter som finns. I takt med att jag närmar mig problemet kan jag se fler möjligheter och fler perspektiv. Så länge jag har förberett mig har jag förmågan att acceptera inbjudan: jaha, nu fanns det en buffé på den här båten, vi kan åka på den här utflykten.

Var är vi lite dumma i huvudet, där vi säger att jag ska äta pasta till lunch om tre veckor? Vad är motsvarigheten i verkligheten?

Jan: Det är ett grymt bra exempel, för alla fattar hur dumt det låter. Men din poäng är att vi gör precis det där i andra områden. Då motiverar vi det med att det är ju så man måste göra. Jag har inte så många sådana exempel. Det som dyker upp för mig är: jag ska gå i pension, eller jag ska gå i FIRE om 17 år. Är det motsvarigheten till att jag ska käka pasta? Var någonstans gör vi det? Jag fattar att vi trillar i de här fällorna, men var gör vi det i verkligheten?

Manualen som föds gammal

Jonathan: Jättebra fråga. Inom många verksamheter jobbar man med att skriva riktlinjer eller en manual. Ofta baseras de på det vi kan när vi börjar skriva dem, sen är det en revideringsprocess, och när vi släpper manualen är den redan tre, fyra år gammal. Det blir ett sätt att planera: nästa gång vi råkar ut för det här ska vi göra på det här sättet. Men redan där kan det vara att vi har förändrats. Vården är ett exempel: vi skriver en riktlinje, så här gör vi. Ibland funkar de skitbra. Ibland drunknar vi i att vi har 2 000 riktlinjer, och slutet blir att ingen orkar läsa dem. Det kan vara ett problem.

Caroline: Om ni själva, är det något ni har planerat i närtid?

Jonathan: Ja, men vi ska till Barcelona.

Caroline: Ni ska till Barcelona. Vad i det planerar ni?

Jan: Var vi ska bo och när vi reser. Det är det vi har planerat hittills.

Jonathan: Att planera var man ska bo, det är någon form av förberedelse. Jag behöver en plats som uppfyller vissa förutsättningar.

Jan: Vi ska ha med min mamma. Min mamma snarkar, så hon kan inte vara i samma rum. Förlåt, mamma, men you do that.

Jonathan: Så där var en uppsättning förutsättningar. Vi bor hyfsat centralt nära en kollektivtrafikplats. Och den delen, att välja boende, är det linjärt eller icke-linjärt? Kommer det förändras drastiskt?

Jan: Nej, det är väl ganska linjärt.

Det linjära planerar vi, resten förbereder vi

Jonathan: Det är ganska linjärt. Då bör vi kunna hantera det med en linjär lösning. Så vi kan planera boendet. Perfekt. Datumet, kan det förändras?

Jan: Nej. Jo, det kan det. Det kan vara sjukdom, det kan vara vad som helst.

Jonathan: Ja. Hur kan jag hantera det i min plan?

Jan: Det har vi inte hanterat. Vi har inte hanterat den möjligheten.

Jonathan: Så här är det antingen så att jag kan förbereda mig: okej, hur gör jag om jag behöver ändra datumet? Vilka andra datum finns det? Vilken period är det? Säg att vi har satt ett datum. Beroende på hur nära jag är kan det vara tillräckligt linjärt. Så det planerar vi. Och sen kommer vi ner.

Jan: Men bara en sån grej som vilken väg jag ska ta till jobbet i bilen. Det här är planen, jag tar alltid den här vägen, jag svänger alltid till vänster. Och så visar det sig att det var ett vägarbete där.

Jonathan: Ja. Det är en sån typ av inövad plan. Här är koreografin för att ta mig till jobbet.

Jan: Men när vi inser att det inte gick den vägen, då behöver vi hitta en annan väg. Och det gör vi. Ibland. Ibland sitter vi bara kvar för att vi tänker att om vi tar ett nytt beslut så fastnar vi i nästa kassakö.

Jan: Vad tänker du, Karro? Ska vi lämna händelsehorisonten? Är det något vi inte tog upp?

Caroline: Jag tror att det finns ett väldigt stort värde i att planera, men att planera sådant som du faktiskt kan förutse. Vad är rätt agerande här? Om det är något vi inte kan förutse, blir det en risk att förbestämma lösningen.

Förbered hellre än överplanera

Jan: Och om vi tar det här, som kanske inte är en princip, men att förhålla mig till att förbereda. Det gillar jag. Förbereda i stället för att planera. Planera det som går att planera, och därefter förbereda.

Jonathan: Ja, så kan man säga.

Jan: Ska vi ta planens tyranni? Eller så måste vi ta duellvärde också sen.

Jonathan: Planens tyranni är det vi har pratat om här. Hur planen kan tvinga in oss i att följa planen, även när det blir fel, för att det känns jobbigt att frångå den. Vi har ett stöd. Det känns tryggt att följa checklistan, planen, manualen. Vi har alltid gjort det. Jag får inte skit om jag följer planen. Den har nästan en tvingande effekt på oss.

Jan: Det är ett grupptryck.

Jonathan: Exakt. I stället minska mängden planering och satsa på förberedelser, när vi vet att vi inte har en plan för det här, men står väldigt bra till för att ta vara på möjligheten.

Det finns en sajt på nätet som samlar citat från nobelpristagare, där alla citaten har en gemensam grej: jag hade aldrig fått nobelpriset med de förutsättningar som finns idag. För alla har gjort något de egentligen inte borde ha gjort. Jag har forskat på det här i 20 år och publicerade ingenting, för jag följde inte grupptrycket.

Jan: Du får länka till den, så att vi alla kan ta del av den.

När är planen hjälpsam?

Caroline: Det är ju spännande, det du säger, Jonathan. Men inte det du säger, Jan.

Jan: Jo, det handlar också om att fundera på planens tyranni, med grupptrycket. Det blir hela tiden en avvägning. När är planen hjälpsam? Det finns jättemånga tillfällen när planen är superhjälpsam. Ikea-möbler är kanske det mest tillgängliga exemplet. Där finns ett jättestort värde i att vi har en manual.

Jonathan: Ja, det är omöjligt utan den.

Jan: Man kan göra fel trots att man har den, det som kallas pappabyggare. Och sen har vi de andra tillfällena, de problem som aldrig ser likadana ut. Ska vi då ha en plan?

Caroline: Ibland kan det vara så att det känns tryggt att ha en plan och sen anpassa utifrån den.

Jonathan: Det är den vanligaste feedbacken man får. Okej, hur då? Där slutar frågan.

Caroline: Men det är väl det där med att man vill vara förberedd? Det är egentligen det man säger. Att det är en illusion kanske. Att förberedelse och att planera inte är samma sak.

Jonathan: Om jag tar en plan och börjar planera för något jag vet kommer att förändras, eller där det finns många okända faktorer jag inte kan förutse, då finns risken, enligt planens tyranni, att jag håller mig till planen även när problemet har förändrats.

Planen som belastning på överskottet

Caroline: Så jag möjliggör mer mentalt överskott. Det pratade vi om tidigare. Att i stället för att lägga fokus på planen, lägger jag fokus på vad det är som faktiskt sker.

Jonathan: Det finns ett fantastiskt citat från en elev på en sjukvårdsutbildning för FN. De hade ett program, Youth in Excellence eller något liknande, för duktiga unga individer som hade börjat jobba inom FN. De fick en sjukvårdsutbildning, och när de utvärderade den tyckte de att det svåraste var att komma ihåg alla stegen man skulle göra för att göra rätt, jämfört med att komma in på vad som är problemet och direkt kunna hantera det.

Att komma ihåg planen, att följa planen, blir en belastning som sänker överskottet.

Och här finns fler sätt att få ner överskottet ytterligare. Här är planen, sen har vi omfall 1, 2, 3, 4. Jag jobbar också med omfallsplanering, men det kommer senare. Det finns risker med det, såklart.

Jan: Omfall är militärspråk för scenarion?

Jonathan: Precis, om det inte går som vi vill, vad gör vi då? Vi tror att det här är alternativ A, funkar inte det har vi en plan B. Jag jobbar med det också, men det är väldigt, väldigt sent i möjlighetsutrymmet. När vi har stängt alla dörrar och det kanske bara är två eller tre dörrar öppna, då kan vi hantera plan 1, 2, 3. Men när planerna är i hundratals eller tusentals olika alternativ, hur ska jag då ge min ledningsgrupp eller mina kollegor en plan? Jag vill att du först upptäcker vilken plan som är relevant, vad det är för situation. Är det lösning 16-Bertil? Eller är det 22-Cesar som är rätt lösning? Så planen i sig är en process som kommer att sänka överskottet.

Skjut besluten ut till spelarna

Caroline: Ja, det tar mycket kognitiv kraft, för mig i alla fall. Jag blir dum i huvudet.

Jonathan: Ja, precis.

Jan: Det är det vi pratade om igår. Vår äldsta spelar basket. Jag tycker det är så himla fint att svenska basketförbundet har gått ut med riktlinjer. För det första att man ska lära sig mindre av den där metod 16C. För det andra att tränarna inte ska skrika ut instruktioner under pågående match. Man ska vara extra försiktig med flickor, för flickor tenderar att lära sig de där 16A och 22C bättre än killar.

Caroline: Varför ska man vara försiktig då?

Jan: För att det tar bort deras egen kreativitet i spelet. Vad basketförbundet har sagt är att man vill skjuta ut besluten på spelarna, där det händer. Varje träningsmoment ska innehålla ett aktivt beslut från spelarna. De ska tänka själva och tänka ut lösningen där och då.

Caroline: Det låter fantastiskt. Men jag måste säga att jag hade blivit vansinnig om någon hade skrikit åt mig under pågående match. Det känns som en förälder som korrigerar mig.

Jan: Ja, men så är det. Det är supervanligt. Det blir vansinnigt. I handboll.

Caroline: Ja, men jag hade säkert också kunnat skrika. Gå framåt! Gå på mål! Säkert hade man kunnat göra det.

Jan: Men det är ju också en ganska meningslös instruktion. Man gör det för sin egen skull. Uppställning C. Amerikansk fotboll är det mest extrema exemplet, där det är en massa system och du tänker knappt själv.

Best practice som blir en fälla

Caroline: Varför jag tänkte på det var för att det var en stor skandal i USA nu. Man hade filmat motståndarlagets symboler och försökt dechiffrera dem.

Jan: Exakt, för att få fram deras best practice. Det där är superintressant, just det där med best practice. Det hör vi ofta. Och där finns en fara: om vi hemlighåller vår best practice, då är det väldigt lätt att vi blir mästare i vårt eget hus. Vi låter ingen annan komma in och se, det finns ingen utifrån som får ifrågasätta det. Men så fort vi börjar sprida vår best practice är det lätt att någon annan anpassar sig och hittar motmedlet mot den.

Jonathan: Kan man i stället bygga ett system som, i stället för best practice, byggs på anpassning, improvisation och förmågan att förbereda sig? Då kan man bjuda in vem som helst.

Jan: Säg till exempel att man är ett företag. Vi erbjuder alltid en extra timme, vi lägger alltid lägst pris. Då lär sig motståndaren det. De vet att vi kommer att lägga lägst pris, så de lägger sig därefter. Medan en motståndare som träffar en upphandling och lyssnar in vad kunden egentligen vill ha, säger: så här kan vi bidra, det här är vår erfarenhet från andra ställen. Då blir det mycket svårare än att säga att de alltid lägger x, alltså lägger vi x minus 5.

Jonathan: Och best practice är specifik. Min best practice med dig kommer att vara en grej, men den kan vara helt fel när jag pratar med dig, ur ett kundperspektiv.

Bäst läge leder

Jan: Jag tänkte på det med amerikansk fotboll. Säg att tränaren säger: jag har bäst syn på det övergripande, spelplanen. Ni har inte det, så jag måste skrika ut, eller visa skyltar, eller via radio och kommunikation. Då kan man se det som att man inte kan lita på att spelarna gör rätt utifrån situationen. Är det så?

Jonathan: Då har vi en ny princip här.

Jan: Nu kommer jag att få rätt här. Nu får jag pluspoäng. Bäst läge leder.

Jonathan: Bäst läge leder, precis.

Jan: Okej, men är det så i amerikansk fotboll då, att någon har det bästa läget?

Jonathan: Nej, nu låter vi mig ta en ny princip. Bäst läge leder, additiv ledningsstruktur, mission command, eller vilket namn man nu vill använda, handlar om att beslutsmandatet, ledningsmandatet, förflyttas beroende på vem som har bäst förutsättningar att fatta rätt beslut. Det är poängen.

Jan: Rent konkret, till exempel: du sitter i en kundtjänst, längst ut mot kunden. När vi tittade på vårt bolån är det det här tricket med amorteringsunderlaget. Jag ringer till banken och vill ha ett amorteringsunderlag. Det är någon avdelning som svarar på det. I sin best practice vet de att den här kunden förmodligen tänker flytta. Så de ger dem mandatet att matcha erbjudande inom en viss ram. Då behöver de inte säga: vi ser att du håller på att lämna, vänta, jag ska ta kontakt med min chef. För då går möjligheten förlorad.

Jonathan: Ja, det tar för lång tid.

Jan: Så vi låter personen längst ut i organisationen fatta ett ganska stort beslut. Var det korrekt, Jonathan? Hade du ett annat exempel?

Beslut som inte hinner fram

Jonathan: Jag tänkte bolla tillbaka till det där med amerikansk fotboll. När vi flyttar beslutsmandatet bort från fronten, från personen som är i situationen, så tar det för det första längre tid. Det pratade vi om tidigare med möjlighetsutrymme, att möjligheterna har ett bäst före-datum. Möjligheten kommer att stängas förr eller senare. Om jag står vid sidan och ser en möjlighet, väljer vilken skylt jag ska visa, håller upp den, eller skriker ut på handbollsträningen, då ska någon uppfatta det, kunna bearbeta informationen, och sen börja verkställa. Men då kan möjligheten redan vara stängd.

När man har den typen av organisationer som är väldigt toppstyrda, då är det jag längst fram som ser ett problem och har möjligheten att lösa det, men inte har mandatet. Hej, jag vill göra det här, jag ser den här vägen framåt. Möjligheten kan redan vara stängd, och vi belastar, vi sänker överskottet i organisationen, om allt ska vara helt toppstyrt. Det blir till och med sårbart, om en person ska stå för alla besluten.

Vill man ha en organisation som är snabbare till förändring och har lättare att anpassa sig, då kan man trycka ut beslutsmandatet. Men då krävs det regler som säger hur du ska anpassa dig. Man kan inte säga att det här är metoden, funkar den inte får du anpassa dig, och sen släppa det. Det måste finnas något.

Jan: Du kan inte ge ett bolån på 2,5 procent när räntan är 5.

Jonathan: Exakt. It's not okay. Det är en väldigt hård regel, och den är kanske sann i vissa hänseenden kopplat till bolån. Men vill du ha regler som är mer allmängiltiga, för du vet inte om det är just den frågan eller något annat som ringde in, då behöver du något lite mer allmängiltigt, som funkar i den situationen också.

Varför går vi inte dit?

Jan: När vi pratar om det här är det ingen som kommer att argumentera emot att så borde det vara. Och ändå tror jag att de flesta av oss har upplevt organisationer där det verkligen inte är bäst läge leder. Så vad är det som gör att vi inte går dit, även om det verkar så uppenbart?

Jonathan: Tradition och kontroll ofta, är min upplevelse. Att det finns ett kontrollbehov, att man inte litar på sina anställda. Jag vill styra, det får inte bli fel. Jag förstår att det kan bli fel om man bygger ett system eller en verksamhet på best practice, som inte alltid är rätt val, men där man inte har anställda som vågar frångå den. Sen är vi vana vid att bygga organisationer toppstyrt. En chef som har två under sig, som i sin tur har två. Det blir som ett pyramidspel. Det är standardmodellen för att bygga organisationer.

Jan: Jag tänkte på det ibland när jag är på Ica med Freja, eller vår yngsta Elsa. Då har jag sagt: gå och ta något. Och så får jag frågan: vilken ska jag ta? Då har jag sagt: men bestäm du. Att låta valmöjligheten vara hos dem. Och sen kan jag ibland, när en fråga kommer tillbaka, fråga: varför valde du den? Jag har verkligen ingen åsikt. Det värsta jag hade kunnat göra är att säga: du tog fel. Då är man en asshole. Men jag tycker det är ganska roligt, för jag vet aldrig vad jag får för motivering. Men den är alltid rationell. Där gillar jag att det blir bäst läge leder i det lilla.

Ansvar och beslutsmandat är inte samma sak

Jan: Men jag kan absolut uppleva kontrollbehovet. Nu håller vi på med Oliver, en ung kille som vill börja jobba hos oss och sköter lite av våra sociala medier. Där blir jag: vänta, ska jag låta honom svara på kommentarer? Då får jag det här kontrollbehovet, och jag märker direkt hur mycket längre tid det tar, och hur jag känner mig lite dum i huvudet.

Jonathan: Där tror jag det är viktigt att man särskiljer på ansvar och beslutsmandat. Du som chef, eller vem det nu är, har ansvaret. Du är formellt i chefsposition, och därför får du mer betalt, för du tvingas bära ansvaret. Men det betyder inte att du måste vara den som fattar beslutet. Du kan ha någon under dig som är ett tekniskt geni och kan alla system som du kanske inte kan lika bra. Eller i marknadsföring: det kanske inte är du som ska fatta beslutet om hur något ska marknadsföras, utan den som har bäst förutsättningar för det.

Jan: Men jag är ju chef. Jag vet ju bäst.

Jonathan: Precis, exakt. Det handlar om att skilja på det, att kunna känna tryggheten i att bygga ett system där jag har ansvaret hela tiden. Men du är den som kan det här. Varför ska jag fatta ett beslut som du är bättre ämnad att fatta? Den är svår att få igenom.

Jan: Jag tror att problemet också är att den säger mycket om ego. Jag är marknadschef. Det blir ofta bra när man tar in en chef som inte kan kontexten. Vi är ett IT-företag, säger man. Eller så här: det var ett sjukhus som tog in en logistikchef från Ikea till att vara sjukhuschef. Jag tänkte: det låter jättekonstigt. Men så inser jag att det är jäkligt smart. Logistik som logistik. Förmodligen kommer han eller hon inte ha några åsikter om själva vårdgrejerna, så då är det någon annan som har den kompetensen.

Caroline: Och hur har det gått med det?

Jan: Jag vet inte ens om det är sant. Vissa saker plockar jag upp, och sen vet jag inte vad källan är. Men det har varit en sån grej som har fastnat.

Bäst läge leder är en startsträcka

Jan: Är det något mer vi ska säga kring bäst läge leder? Sen tar vi duellvärde, och sen tror jag vi rundar av lite.

Jonathan: Bäst läge leder är oftast en startsträcka. Det kan vara svårt, det kan vara läskigt. Men att börja i det lilla, oavsett om det är inom sälj, sjukvård eller vad det nu må vara, kan verkligen göra stor skillnad när man hanterar problem som förändras väldigt snabbt. Gör man inte det, utan har det är samma sak hela tiden, då har man tid att vara toppstyrd. Men det finns fördelar med toppstyre också, absolut.

Jan: Jag tror att man verkligen kan träna det här med barn. Du ser skeptisk ut, Caroline.

Caroline: Nej, nej. Jag försöker bara ta in det. Min hjärna är helt trög idag.

Jan: Jag och Jonathan har ändå pratat ganska mycket, och jag trillar fortfarande i diket. Så det här är inte enkelt.

Caroline: Nej, men grejen är att vi pratar om komplexa problem. Sen ska man göra dem lite enklare att ta beslut i genom de här principerna. Och då blir min hjärna överfull av att det finns så många möjligheter, det är komplext, och tänk om det är så. Jag sitter med det i bakhuvudet. Jag lyssnar.

Jan: Jag tror att det är lite som du sa innan, Jonathan, att vissa saker kommer man till ett halvår senare.

Jonathan: Ja, just det.

Jan: Det här är ju ett exempel på bäst läge leder.

Duellvärde: din chans i förhållande till en motståndare

Jan: Det här är sista. Vi kommer säkert in på någon till som jag gillar. Nu blir det återigen superteoretiskt. Duellvärde. Kan du ge exempel, förklara vad värdet är? När ska jag använda det?

Jonathan: Jag har laborerat lite. Duellvärde, eller framgångsvärde, beroende på vem man pratar med. Duellvärde i sin kortaste form handlar om min chans att lyckas i förhållande till en motståndare. Varför jag har använt framgångsvärde är mer för att belysa att det inte alltid behöver vara en motståndare, utan det kan vara ett problem. Jag drog den förklaringen vid något tillfälle för en grupp läkare, och en av dem sa väldigt tydligt: nej, duellvärde ska det heta. Jag vill se mig själv som den som kämpar mot cancern. Det är motståndaren i patienten. Det finns ett värde i det.

Jan: Men du beskrev det som en shoot-out i en westernfilm.

Jonathan: Exakt. Två cowboys, varsin pistol, båda hölstrade. Tre, två, ett, kör. Där har man ett duellvärde som är ett till ett, det är jämnt. Men så fort man börjar ändra i förmågan, så att det är två cowboys mot en, då har de två cowboysarna ett högre duellvärde än den ensamma. Och än en gång: vi har lag på det där i Sverige, att vintertid ska man höja sitt duellvärde när man kör bil, för då ska man ha vinterdäck. Då blir halkan ett problem. Man kan höja sitt duellvärde gentemot en konkurrent genom att vi har fler säljare som når längre, vi har bättre produkter, vi har ett bättre system för att få ut våra tjänster.

Jan: Jag är en cowboy med en ballistisk sköld.

Jonathan: Exakt. Och hela tiden det här att höja sitt duellvärde i förhållande till farligast just nu. Vi ser egentligen att duellvärde är en underrubrik till farligast just nu. Vad är både farligt och troligt? Jag fördelar tillräckliga resurser till det, så att jag kan höja mitt duellvärde i den kontexten.

Att natta en femåring

Jonathan: Det här kan vi hela tiden bolla. Okej, vad är duellvärdet? Vad är duellvärdet?

Jan: Jag får ta ett exempel här. För Caroline, du är ju grym på det här.

Caroline: Jag vet inte. Berätta mer. Säg något mer om det.

Jan: Om vi tar en klassisk grej som inträffar hos oss varje kväll vid sjutiden. Vår yngsta ska nattas, och hon är inte alltid med på noterna, särskilt inte om hon inte är trött.

Caroline: Hon upplever sig inte trött.

Jan: Och hon kan lätt vara uppe längre än vad du orkar.

Caroline: Ja.

Jan: Då är det så ibland att man vet att det är nattning vid klockan sju, och så hör man: Elsa, kom nu, ska vi ut i parken och cykla? Eller nu ska vi ut och gå, eller ut och springa. För då vet du att om jag tröttar ut henne den där halvtimmen innan, då blir det mycket enklare att natta henne.

Caroline: Ja, det stämmer.

Jan: Och du vet också att om hon får gröt eller något innan hon går och lägger sig, då blir det också mycket lättare. Så du stackar ditt duellvärde mot den stackars femåringen. Femåringen har ingen chans när det sen läggs. Så i de flesta fall har du vunnit.

Caroline: Ja, det var snällt sagt.

Jan: Är du med?

Jonathan: Ja. Här finns flera saker som klickar in direkt. Det ena är förberedelser. Du förbereder inför. Du har inte bestämt hur ni ska natta, utan du förbereder för att stå så bra som möjligt i det problem som väntar. Du har hittat vad som är farligast just nu.

Jan: Det troliga och farliga problemet är att hon är för pigg.

Jonathan: Ja, det är farligast just nu. Och så börjar du fördela resurser till det. I det läget har du ett överskott att se det. Hon har det inte, hon är helt låst i sitt. Så vi har en relation där i duellvärdet, att i förhållande till henne är ditt duellvärde mycket högre.

Duellvärde är alltid relativt

Jonathan: Men det finns inget som är: jag heter Jonathan, mitt duellvärde är en sjua. Det finns inget sånt. Du är hela tiden i relation till vad?

Jan: I relation till, ja.

Jonathan: Så man kan faktiskt höja sitt duellvärde, men fortfarande ha en sjua, genom att sänka någon annans. Genom att jag kan stressa dig. Du kan vara en mycket bättre fighter än vad jag är. Men jag är bättre på att tåla tårgas. Kasta in lite tårgas i rummet, då kan jag vinna över dig.

Jan: Man kan sabba någon annans duellvärde.

Jonathan: Ja.

Jan: Det heter så? Jätteroligt ämne. Hur sabbar vi andras duellvärde?

Jonathan: Alkohol.

Jan: Alkohol, ja. Jättebra. Eller att man tar ut dem i parken, de får springa loss, och sen när det är dags att natta har de inte så mycket att stå emot.

Jonathan: Precis, för du har inte höjt ditt eget. Du har sabbat hennes.

Jan: Nej, gud, jag har nästan sänkt mitt eget. Det farligaste då är ju att jag somnar innan henne. Hon väcker mig, och sen kan jag inte somna om. Det är det farliga. Vi måste sänka hennes duellvärde.

Jonathan: Och det finns en risk att du somnar där också, för att du har lagt för mycket resurser på att springa runt med henne i parken. Medan tillräckliga resurser kanske bara är: så, gå ut och lek. Sen ska jag själv vara väldigt passiv och låta henne göra sitt. Tillräckliga resurser.

Jan: Men jag kan lägga allt. Jag kan lägga alla mina resurser, och sen somnar jag i parken och vaknar kallblöt.

Jonathan: Ja, det är dåligt omdöme.

Duellvärde i företag och relationer

Jan: Hur applicerar man det här i ett företag, eller i en relation?

Jonathan: Dels ska man ha ett väldigt övergripande, att företaget eller relationen ska ha ett högt duellvärde. Men man når det ofta i och med att vi ser det i det lilla. Duellvärde i en relation kan vara att vi fokuserar på kommunikationen. När vi bråkar ser vi hur vi kan lösa det på ett bra sätt. Att vi övar på att bli duktiga på att bråka. Och då är den vi bråkar mot, den vi jobbar mot, själva konflikten.

Jan: Exakt. Det är inte den andra personen.

Jonathan: Nej, precis. Det är ett sätt att höja relationens duellvärde. Är vi i ett blame game, att det är du som är fel? Eller är vi i att nu ska vi försöka hitta vad problemet är och hur vi kan lösa det? Att hitta strukturer som möjliggör ett högre duellvärde. Vi pratade bilkörning, man ska vara nykter och ha vinterdäck. I relationen kanske det är att vi ska ha kommunikation. I företaget kanske det är att vi ska ha en ledningsstruktur som möjliggör snabb anpassning, i relation till våra konkurrenter. Om de har snabbare anpassning, men vi har snabb, då har vi fortfarande ett lågt duellvärde.

Jan: Säg det igen.

Jonathan: Om vi har en snabb anpassningsförmåga, men alla våra konkurrenter har en snabbare anpassningsförmåga, då har vi fortfarande ett lågt duellvärde. Så det är alltid relativt, alltid i relation till något.

Jan: Ja.

Konflikten som motståndare

Jan: Det här känns extremt användbart.

Jonathan: Det gör det, eller hur, Jan?

Jan: Ja, jag säger något med. Just det där med relationen. Man vill inte ha en konflikt som är svårlöst. Då måste man hitta sätt.

Caroline: För mig var det en stor grej, att konflikten är den som är konkurrenten.

Jan: Ja, absolut. Vår parterapeut sa att i alla relationer finns det tre parter. Det är du, det är jag och det är vår relation. Alla tre behöver fungera. Det funkar inte så att relationen funkar och jag funkar, men du funkar inte. Eller: du mår bra på egen hand och jag mår bra på egen hand, men vår relation funkar inte. Så hur kan vi höja duellvärdet? Jo, vi hittar på grejer.

Caroline: Jag upplever att jag behöver hitta vem konkurrenten är.

Jonathan: I relationen?

Caroline: Ja, nej, inte i relationen. I livet. För att veta om det finns något duellvärde som jag kan höja här.

Jonathan: Absolut.

Caroline: Förstår du att jag behöver se att det finns två mot varandra?

Jonathan: Det är därför jag tittar mer på det här med framgångsvärde ibland. Men du kan till exempel, väldigt småskaligt, i trafiken. Vem är motståndaren? Även om det ibland handlar om att vara kompis med sin motståndare. Men vill du ha det i livet, så är din vanligaste motståndare kanske dig själv. Ditt ego.

Caroline: Men nu blir det jättesvårt. Ja, det kan vara mitt ego kanske. Och då kanske mer: hur kan jag höja mitt duellvärde i de här aspekterna? Jag kanske behöver ha tid varje kväll för att skriva ner mina tankar, för att kunna titta på dem och se. Okej, nu känner jag att jag kan tänka klart igen.

Jonathan: Ja, precis. Det kanske är en sån grej för att höja ditt duellvärde. Att möjliggöra ett högt överskott vid tillfällen när du behöver överskott.

Höj duellvärdet genom förberedelse

Jan: Att växa det till. Och de här grejerna höjer det. Laga mat, till exempel.

Jonathan: Ja, men jag vet vad det är jag ska laga. Eller att jag ska laga något nytt för första gången. Jag vill imponera på någon jag bjudit hem på en dejt. Då ska jag inte laga något nytt tio minuter innan de kommer. Då kanske jag har provlagat det någon gång. Jag vet att det här ska börja tidigare eller senare. Då har jag höjt duellvärdet inför den dejten, när jag ska laga den middagen. Jag har förberett.

Caroline: Men man har också sänkt spänningen. Jag brukar laga nya grejer när vi ska ha gäster, för att höja spänningen.

Jonathan: Det kan vara ett nötskal. Jag sänker mitt duellvärde.

Caroline: Jag har inte tänkt på det på det sättet.

Jonathan: Och där finns mer. Man kan till och med i viss utsträckning utvärdera det på förhand, i två delar. Det ena är vad det troliga misslyckandet är. Det troliga misslyckandet är kanske att jag bränner fisken i stekpannan, och då får jag förebygga det. Det andra är vad det dyraste misslyckandet är. Det kanske är något annat, jag vet inte.

Men poängen med duellvärde och förberedelser, hur förberedelser höjer mitt duellvärde och planering kan sänka det, är att om jag bygger systemet eller strukturen på planering och förutbestämda metoder, då har jag bara duellvärde när det händer saker som jag känner till. Men så fort det händer något jag inte känner till, ett okänt problem, då står jag utan verktyg. Noll i duellvärde.

Bröllopet och planens tyranni

Jan: Det här händer säkert mycket under bröllop, kan jag tänka mig. Där har man planering på typ femminutersnivå.

Jonathan: Ja, och det är klart att det inte alltid klaffar. Sen står alla gästerna och väntar i 45 minuter.

Jan: Det har vi varit med om. Något bröllop där fotograferingen inte klaffar. Folk hatar det. Alltså inte vi som stod och väntade, utan de som planerade och som ska gifta sig. Det är så jobbigt för dem med den här planen, som ska följas och så följs den inte. Då blir det fruktansvärt jobbigt.

Caroline: Nu fattar jag den principen mycket bättre.

Jonathan: Där blir det här: vad ska vi vara lojala mot? Är det målet eller är det planen? Och även mål är knepigt. Tänk om jag får målförskjutning. Målet är initialt att vi ska ha trevligt på vår resa. Men någonstans har vi bestämt i förväg att att ha trevligt innebär att vi ska göra de här tre sakerna. Så hann vi inte med den sista, då är resan misslyckad. Men nej, det är den ju inte. Vi tillåter oss inte, för det blir den här målförskjutningen.

Caroline: Eller, som vi pratade om igår, strävan efter att göra saker mätbara. Det gör att jag ibland mäter det som är tillgängligt, inte det som faktiskt spelar roll för mig. Det är svårt att mäta lyckan i stunden, men jag kan mäta antalet attraktioner vi såg.

Mäta det som är lätt, inte det som är rätt

Jan: Det är som diskussionen i forumet där den kom upp. Vi pratade om hur folk har sin ekonomi, och folk säger att vi betalar procentuellt på vår inkomst, eller vi sätter av lika mycket. För att det är enklare att mäta hur mycket pengar det kommer in i slutet av månaden. Men hur gör vi med saker som inte är mätbara? Då tog jag det klassiska exemplet, hushållsarbete. Det är mycket svårare att mäta.

Då blir det lätt att vi mäter det som är lätt att mäta, snarare än det som är rätt att mäta.

Det har jag sett i jättemånga företag också. Man har massor av mättal. Vad är syftet? Driver de något? Nej, det var bara att det här var en mätpunkt som gick att mäta, och som egentligen inte ens är relevant för målen.

Jonathan: Och vad vi mäter med spelar också roll. Är det vi själva som har skapat den här linjalen? Är det bara en annan lösning, och är den rätt? Eller finns det en mänsklig faktor, ett problem, i mätinstrumentet också?

Jan: Är det något mer kring duellvärde? Jag tänker också att duellvärde handlar om det här att jag tänker mycket på att vässa sågen, för att låna Stephen Covey-metaforen. Jag kan läsa böcker, jag kan gå en utbildning. Då skapar jag ett högre duellvärde jämfört med alla andra som söker ett jobb.

Jonathan: Absolut, ett exempel. Det jag tror är intressant här är att det finns vissa grejer som är ganska uppenbara, likt det du säger nu. Jag vill söka jobbet, då läser jag utbildningen. Vinterdäck på bilen.

Hur höjer du duellvärdet mot det okända?

Jonathan: Frågan som blir mest intressant, upplever jag, är hur du höjer ditt duellvärde när du inte känner till problemet.

Jan: Ja, det var intressant. Kreditkort och pass. Man förbereder.

Jonathan: Ja. Och sen behöver jag det vi pratade om innan, det här med reflektion i handling. Jag behöver ha förmågan att kunna skapa en lösning när jag inte har en lösning. Rita en tillfällig karta över situationen när jag inte har, eller när jag har fel karta från start, eller helst ingen alls. Där ligger det som för mig blir det intressanta: att hjälpa folk med hur vi ritar den här metakartan, om man ska kalla det för det, som vi kan använda för att rita nya kartor. Hur skapar vi den här generatorfunktionen som genererar nya lösningar när vi inte har en lösning, för vi har aldrig stött på det här problemet förut?

Har vi stött på problemet innan, då har vi säkert en lösning. Då har säkert alla en lösning. Men just när det kommer till den snabba förändringstakten, eller när vi inte har någon information om problemet. Hur får vi information om problemet? Och hur matchar vi en lösning till det? Hur höjer vi mitt duellvärde mot det som inte är repeterbart?

Jan: Jonathan jobbar ju med företag kring det här, och en av de roligaste grejerna är att du skapar systemkollapser för företag. Kan du ge ett exempel på en systemkollaps? Vad är det och vad innebär det?

Systemkollapsen som pedagogiskt verktyg

Jonathan: Det vi pratade om egentligen, det handlar om hur man presenterar den förmågan. En del blir jättemotiverade när man pratar om att ni gör ju redan det här, när ni hämtar på förskolan, eller i samtalet. Ni har inte de här minneskorten vi pratade om förut, utan ni anpassar och improviserar lösningar jämt, hela tiden, när ni kör bil. Sen finns det de som bara säger: vi kan redan allt. Jättebra, då kan ni få öva på det ni redan kan, så blir ni lite bättre.

Så skapar man ett scenario, någon form av krisledning. Krisledning är ett bra verktyg, inte för att folk ska bli bra på krisledning, utan för att det är ett enkelt sätt att ge folk många beslutstillfällen på kort tid. Det är därför det är ett bra verktyg, rent pedagogiskt.

Jan: Krisledning kan vara att en kund säger upp ett avtal, eller att det kommer en dålig artikel i media, eller att någon blir sjuk. Det kan vara precis vad som helst.

Jonathan: Ja. Vid något tillfälle hade jag ett problem när de var väldigt inkörda i hur deras företag fungerade, så de kunde inte acceptera scenariot. Nej, det skulle aldrig hända. Pelle har aldrig varit magsjuk. Så i deras fall fick de vara Bumbibjörnarna, och man hade upptäckt att det var amfetamin i Bumbibjörnssaften. Det kom ut i media, och de fick hantera den krisen. Hells Angels hade adopterat Bumbibjörnssaft som sin officiella dryck. Då öppnades alla hjärnor upp, superkreativa i hur man skulle lösa det här. Just för att man kunde släppa sin förutbestämda plan och sin förutbestämda problemvärld.

Krisledning som eskalerar tills systemet kollapsar

Jonathan: Men oftast brukar det vara betydligt mer nära. Man kan bjuda in till att ni får ett exempel, och sen får ni tillämpa den checklista ni har. Jag vet att förändringstakten kommer att vara snabbare än deras checklista. Deras checklista är säkert sann i steg ett. Och i steg två har de så pass mycket resurser att de kan ta ett komplext problem som förändras snabbt och göra det superlinjärt.

Även de mest icke-linjära problemen, de mest föränderliga eller okända, kan bli simpla om jag bara överöser med resurser.

En jättekomplicerad fight kan bli jätteenkel för att vi skickar in tio personer. Klassiskt. Vi stormar lägenheten. Och då bjuder man in till det. Ja, men då kör vi. Och någonstans i förändringstakten hinner de inte med, och så kollapsar det. Då säger man: ja, jag förstår, ni hade säkert otur. Vi kör igen. Och sen presenterar man ett nytt scenario, för vi kör allesammans. Då lär man sig bara scenariot, man lär sig inget annat. Förändringstakten eskalerar, och så får man kollapsen, för det är ett problem de inte har en checklista för.

Sen till slut gör man det här. Jag brukar aldrig säga att nu bryter vi, nu kör vi inget mer. Det brukar de göra. Det vanliga citatet är: vad fan håller vi på med? Då står man lite där som en knarklangare i New York, i en gränd, och öppnar upp sin trenchcoat: you wanna buy some knowledge? Och så kan man ge bara ett litet perspektiv.

Ha empati med dig själv

Jan: Du sa också i bilen att det här är ganska intellektuellt jobbigt. Du hade pratat med din pappa och berättat om principerna, och sex månader senare var han: man får inte så mycket kompisar om man pratar om de här grejerna. Det är väl det jag tror, att man får ha lite empati med sig själv. Det vi pratar om nu är inte lätt och inte enkelt. Man behöver tänka på det, men det gör livet lite enklare. Det är fler verktyg i verktygslådan att dra fram.

Caroline: Det gör det. Jag kan känna att det kommer att göra mitt liv enklare, tydligare. Men just nu är det som att jag sitter här med massvis med principer. Eller inte massvis, det fanns ju tydligen fler.

Jonathan: 63 stycken.

Caroline: Jag behöver bara ordna in dem rätt på något vis i hjärnan.

Jonathan: Ja, precis. Syftet är att de ska vara hjälpsamma, men det blir oftast motsatsen av att presentera för många samtidigt. Då är vi inne på hjärnvridarliknelser. Jag vet inte om den var med, men det finns en liknelse mellan självreflektion och att peta sig i näsan på ett styrelsemöte. Att jag måste ha en plan ifall jag hittar något. Samma sak här: om jag bara överöser folk med nya principer eller verktyg, då måste det finnas en förmåga att ta hand om det. Man får börja med lite, man kan börja med farligast just nu. Och så kan man utforska, hur kan vi tillämpa det?

Caroline: Ja, eller duellvärde, som jag upplever är väldigt enkel.

Hellre ingen karta än en felaktig karta

Jan: Jag har hellre ingen karta än en felaktig karta.

Caroline: Är det inget som finns i, kanske ingen princip?

Jonathan: Jag skulle säga att det är en väldigt stor del av det. Det blir det här, vad är en princip och vad är inte en princip? Snarare att det finns ett värde i den, tanken har ett värde. Den är hjälpsam att tänka. Det är verkligen en skill att öva människor i att snabbare kasta felaktiga kartor. Att säga: den här kartan är fel, kasta den. Det är verkligen en skill att utveckla, och man behöver öva på en praktisk kunskap. Och sen, utifrån sin metakarta, oavsett om det är de här principerna eller något annat, rita en ny tillfällig karta, och veta att den kartan bara är sann här. Sen är det nästa tillfälle, om jag behöver rita en ny.

Caroline: Ja, jag kommer att börja med den. Och farligast just nu kanske. För det blir det här: i stället för att ha ett hundratal best practice, ett hundratal riktlinjer, ta de här tre.

Jan: Vad tänker du, Jonathan? Vad är du mest sugen på nu?

Jonathan: Jag tror att det här är en träning. Du har umgåtts med de här principerna ett tag, lite längre än vad jag har.

Jan: Japp, absolut. Jag hade egentligen tänkt: vi har 63 stycken, vi ska göra allihop.

Jonathan: Nej, det har jag inte tänkt.

Ta en eller två principer och lek med dem

Caroline: Jag tänker att man får leka med det här. Man får ta en eller två principer. Jag ska tänka mycket på det här med händelsehorisont, att inte planera bortom den. Och möjlighetsutrymme, för den tycker jag är klurig just nu.

Jan: Sen tänker jag att vi får bjuda tillbaka Jonathan. Att du får komma tillbaka, så pratar vi om fördjupning, eller läsarfrågor, eller tar någon annan princip.

Jonathan: Snyggt.

Jan: Så Jonathan, stort tack.

Jonathan: Tack.

Jan: Och jag ska naturligtvis säga att om man vill komma i kontakt med dig, så jonathanstolzenberg.com. Där finns länk i beskrivningen, och det går superbra att anlita dig för workshop, föreläsning, coaching eller ett mentorsprogram. Och naturligtvis hänger du i forumet. Det är så vi känner varandra. Tack så mycket.

Jonathan: Tack.