Bokrecension: ”Extreme ownership” av Jocko Willink

Innehållsförteckning

Nedan följer en grov innehållsförteckning för transkriberingen.

1. En bok om att leda sig själv
2. Win at work, win in life
3. Princip ett: extreme ownership
4. Pappas jävla ansvarsområde
5. Offer eller ansvarig
6. Syrgasmasken på dig själv först
7. Vi är byggda för soffan
8. Att lämna motorn i båten
9. Vad är mitt bidrag?
10. När man inte inkluderar den andra
11. Genom verklighetens lins
12. Ringar på vattnet
13. Jaget får en stor plats
14. Egot som spelare i orkestern
15. Ensam är stark
16. Ett skevt ego
17. Vad har de bra egona åstadkommit?
18. Princip två: cover and move
19. Ömsesidigt beroende
20. Silos som blev sugrör
21. Marknad mot sälj på L'Oréal
22. Att längta efter ömsesidigt beroende
23. Sårbarheten i att vara i team
24. Tvåsamheten som norm
25. Samtal istället för debatt
26. Princip tre: no bad teams, only bad leaders
27. Inte vad du predikar, utan vad du tolererar
28. Det vi tolererar hemma och på jobbet
29. Att sätta ribban med kärlek
30. Show, don't tell
31. Sämst på rätt sak
32. Decentralized command: bäst läge leder
33. Tillit som förutsättning för att delegera
34. Informationsövertag och makt
35. Christer Olssons bankkort
36. Detaljerna och det stora
37. Den dysfunktionella handledaren
38. Ledaren rör sig i mitten
39. Decentralized command kräver proaktivitet
40. Trygghet inom ramen
41. Självstyre och storlek
42. Att leda uppåt
43. Vad vi tar med oss
44. Avrundning

En bok om att leda sig själv

Jan: Det är därför jag älskar den här boken, för det är en fantastisk bok om ledarskap. Kanske inte ens ledarskap av andra, utan helt enkelt om att leda sig själv. Du lyssnar på RikaTillsammans-podden, som handlar om allt som är roligt med privatekonomi. I den här podden får du varje vecka ta del av konkreta tips, råd, verktyg och inspiration för att ta ditt sparande och din privatekonomi till nästa nivå på ett enkelt sätt.

Jan: Vi som gör den här podden heter Jan och Caroline Bolmeson. Idag har vi med två gäster, två vänner. Här har vi Helena Roth, som har varit med i ett tidigare avsnitt, när vi pratade om tankespjärn, som är ditt uttryck. Och sen har vi Niklas Delmar, som också är en av mina närmaste vänner. Det är alldeles för pinsamt att du inte har varit med i podden än.

Niklas: Jaså?

Jan: Det är så mycket vi pratar och du har bidragit. Du driver ju företaget Hej Engagemang, som är ledarskaps- och organisationskonsulter. Bland de bästa i Sverige kring medarbetarengagemang och ledarskap. Varmt välkommen, Niklas.

Niklas: Tack snälla. Superhärligt att få vara här. Äntligen.

Jan: Ja, men exakt. Och särskilt vill jag tacka er, för idag ska vi prata om ledarskap, utifrån en bok. Boken heter Extreme Ownership och är skriven av en amerikan som heter Jocko Willink och hans kollega Leif Babin. Jag upplevde ju, när jag läste den, shit, wow, vilken bok. Och sen när man läser recensioner så är det antingen så att man älskar den eller hatar den. Så jag är sjukt nyfiken på att höra era tankar.

Win at work, win in life

Jan: Men om man ska säga så här, mottot i boken är, ja, nu är den väldigt amerikansk, så den är typ win at work, win in life. Och jag tänker att det är lite så här upplägget för dagen. För dig som aldrig har hört talas om Jocko Willink eller hans bok, så handlar den om att han är före detta elitsoldat i USA. När man ser bilder på honom brukar jag ibland tänka, gud, så där har man liksom varenda fördom om hur en soldat ska se ut. Muskelberg, stor, rakad. Du vet, när man börjar prata tänker man mycket muskler, lite hjärna. Och sen läser man hans bok och inser, shit pommes frites. Det är rätt mycket hjärna.

Helena: Ja, han hade nog inte överlevt där i Irak utan det.

Jan: Och han har skrivit den här boken för att han har gått från att vara militär till att vara managementkonsult och jobba med människor, med en annan podd och massa annat. Men boken handlar om tolv principer för ledare. Jag tänkte att vi skulle prata om några av de här principerna, och höra era tankar och reflektioner. Men jag tänker så här, Helena, vad var din reflektion? Du har ju läst den precis nyligen.

Helena: Jag läste ut den klockan 4.06 i morse till och med. För jag vaknade mitt i natten och hade några sidor kvar.

Jan: Du hade rätt kort tid på dig.

Helena: Jag var tvungen att skala av det där amerikanska och det där hypermilitaristiska. Vinna, vinna, vinna, och fienden är evil. Men bakom det finns det saker som jag verkligen kan hålla med om. Och saker som jag skaver lite grann med. Men en intressant läsning.

Jan: Ja, det ska jag också säga. Och jag vet, Niklas, du har ju också läst den, för vi har ju haft den under våra promenader. Vi har haft en princip i veckan när vi har gått våra veckopromenader. Och jag håller helt med. Boken är ibland så här, jag hör inte vad du säger, för det låter så mycket runt om. Det brusar.

Niklas: Det brusar. Men det roliga är... ja, jag tycker att det är extremt spännande när man får en sån här bok. Där det brusar mycket. Det är liksom det här, fienden är evil, och de heroiska. Att utmana sig själv och undra, vad är det han försöker säga egentligen?

Jan: Nej, så jag brukar skoja om att det egentligen bara var två sidor i varje kapitel som var intressanta. Det var det som hette principen, och sen hur han applicerade den.

Princip ett: extreme ownership

Jan: Men om vi börjar, vi börjar med den första principen. Och den är ju då extreme ownership. Och då skriver han så här: "On any team, in any organisation, all responsibility for success and failure rests with the leader. The leader must own everything in his or her world, there is no one else to blame, the leader must acknowledge mistakes and admit failures, take ownership and develop a plan to win." Ownership, vad menar han med det, kan man fråga sig. Vad tänker du?

Helena: Ägandeskap, är väl frågan. Alltså, jag har... när jag har kört ledarskapsutvecklingsprogram med min kollega Pernilla så är det en av sakerna, just det där, ta ansvar. Ta ditt fulla ansvar. För när du tar ditt fulla ansvar, då vågar andra säga, ja men jag också. Medan kontrasten är, nej men det var inte jag, det var du. Och pekar man finger, ja, då gör alla andra det också. Så grundprincipen kan jag till fullo stå bakom. Sen är det igen det där, när man talar i absoluta termer, som han gör väldigt ofta, always, så blir det onyanserat. Han nyanserade ju själv längre fram i boken, det finns stunder när det faktiskt är helt fel att säga att det var jag. Så det är mer nyanserat än så. Men som grundprincip tror jag att det är ganska bra tankespjärn för de flesta människor. För vi är väldigt, väldigt vana vid att komma med ursäkter och försöka tala runt och smita. Jag tror vi har en tro på att ansvar är tungt. Det är hårt och det är svårt och det ska man hålla sig undan. Eller inte.

Pappas jävla ansvarsområde

Niklas: Jag ställer ju en fråga ett par gånger om dagen när jag är ute och jobbar med de här frågorna. Vem är ansvarig för mitt engagemang? Och i Sverige svarar 99 av 100 att det är mitt eget ansvar. Och sen är nästa bild i det bildspelet den här gympapåsen, "pappas jävla ansvarsområde", från den där reklamen. Där det sitter en liten flicka som inte är gymnastikklädd. Ni tittar inte på tv, det vet jag, Jan och Caroline i alla fall. Men det är en reklamfilm där det sitter en flicka, hon har glömt sina gymnastikkläder, fröken kommer ut och frågar, varför sitter du här? Ja, men jag har inga gympakläder. Varför har du inte det? Ja, men mamma säger att det är pappas jävla ansvarsområde.

Niklas: Och det är inte genusgrejen man vill åt, utan man vill åt det här att ibland säger jag att det är mitt ansvar. Och sen, precis som Helena sa, pekar jag finger åt att det var de på marknad, det var de på sälj, det var de på kundservice. Kunderna förstår inte hur bra produkter vi har, och så vidare. Jag tror det är det han försöker sätta fingret på, att som ledare, men också som medarbetare i min värld och i vår engagemangvärld, säger vi att alla är medarbetare och ledare. Det kan vi gå in på lite senare. Men jag pratar mycket om 100 procents ansvar. Och Helena, du sa det här med att sätta absoluta termer på det, och det håller jag med om, för det finns situationer när det är svårt. När vi skrev boken sa förlaget Liber, nej, du får inte säga 100 procent, skriv fullständigt, som om det vore någon större skillnad. Men jag förstår poängen.

Niklas: Det jag tycker är spännande är att det kommer fler principer sen, där han fördjupar sig i detta. Men det är ändå någonting frigörande i att ta ansvar. För som Helena sa, jag tror många upplever att man blir, nej men jag kan inte ta ansvar för vad mina medarbetare gör. Ja, fast ytterst är du ju ansvarig för det. Sen är det inte du som har gjort sakerna, men det är vi, vårt team. Det är mycket det, tror jag, att prata mer om vi, och hur jag bidrar till er upplevelse av den här podden, av vårt jobb, ja, ni fattar. Så jag gillade det. Jag tyckte det var en skön start på boken.

Jan: Jag blir provocerad av det, fast jag pratar om samma sak. För han tar det nästan en nivå till. Jag gillar att det är absolut 100 procent. Jag tycker det blir urvattnat om jag ska tänka att det finns situationer när den... ja, jag gillar inte det, jag tycker det blir urvattnat då.

Helena: Men jag förstår vad du menar.

Offer eller ansvarig

Jan: Men vad tänker du, nu pratar vi organisation, hur tänker ni? För jag vet ju att alla vi som sitter här försöker i alla fall ha en ganska hög nivå av ansvar i vanliga livet också. Hur tänker ni?

Jan: Alltså, för mig var det en stor insikt när jag hörde det. För först, när någon sa ansvar till mig, var det så här, shit, alltså nästan som blame, som anklagad. Och sen var det så här, ja, fast om du leker leken att du är ansvarig för allt som händer och inte händer i ditt liv, då har du också makten att påverka det.

Niklas: Precis, Jan, det är det som är hela poängen. Det är där kraften frigörs. För plötsligt får jag ju syn på att, vänta, antingen kan jag sitta som offer för det som sker runt omkring mig, eller så kan jag se hur jag faktiskt kan vara med och påverka, eller välja att inte påverka. För så är det ju samtidigt, ni vet sinnesrobönen, utan att det ska bli någon religionslektion, ge mig sinnesro att acceptera det jag inte kan förändra, mod att förändra det jag kan, och förstånd att inse skillnaden. Just det här att se att vissa saker handlar om att ta ansvar för att det där kan jag inte påverka. Och då kan jag välja, ska jag lägga energi på det eller inte? Där upplever jag att vi är många som fastnar i vinkelvolten, i saker som vi inte kan påverka. Men där behöver vi ta ansvar för att lägga energi på det vi kan påverka.

Helena: Det är intressant, jag hade en coachklient som under en coachwalk skyllde på chefen, skyllde på chefen, skyllde på chefen. Det var chefens fel. Alltsammans var chefens fel. Och efterhand som vi pratade fattade hon till slut att, fasiken, då har ju jag ansvaret för om jag ska vara kvar här eller inte. Och så tystnade hon, och efter någon minut sa hon, fast det är fan så mycket bekvämare att skylla på chefen. För annars måste ju jag ta det ansvaret.

Niklas: Ja, precis. Där är ju den här vinkelvolten.

Helena: Fasiken. Och då är det ett perspektivskifte. För man kan vara där hon är, att man känner, gud vad jobbigt det blev, jag var tvungen att ta mitt ansvar, jag kan inte skylla på chefen, utan jag behöver agera. Kontra, gud vad skönt att det är mitt ansvar, jag behöver inte skylla på chefen, för det är ju jag. Så det är två helt olika sätt att gå in i det. Jag upplever att det frigör väldigt mycket positiv energi.

Syrgasmasken på dig själv först

Niklas: Jag har en slide som är just det här, att jag behöver ta mitt eget ansvar för att sätta syrgasmasken på mig själv först, och sen kan jag sätta syrgasmasken på andra och ta ansvar för andras välmående och prestation. Och när den landar i en organisation eller i ett team frigör det väldigt mycket kraft. För det blir så häftigt när man inte pekar finger på varandra, när man inte pratar i negativa termer som "pappas jävla ansvarsområde". Då blir det hela tiden, nu gick det fel, vad kunde jag ha gjort? Det är en nyfiken fråga som gör att vi tillsammans gör varandra bättre, genom att inte köra blame och shame.

Helena: Så jag håller med dig, Jan, som du sa, att när jag hörde ansvar kände jag, blame, det var ditt och det var inte mitt. Fast det här är ju precis tvärtom. Det är det han vill få fram, att du frigör kraft i att ta ansvar.

Jan: Nej, men precis. Jag tänker, detta är en huvudpunkt, så vi uppehåller oss här lite längre. Men jag kan ju ibland uppleva att livet var enklare när man kunde lägga sig på soffan, dra en filt över huvudet och käka glass.

Caroline: Det var det inte, Jan. Det var det inte, för allting är ju skit i ens liv då.

Jan: Ja, jag håller med dig, Caroline.

Helena: Inget blir lätt. Men det är invant. Det är bekvämt så tillvida att det här vet jag hur jag gör. Att gå från det till det andra, att resa sig ur soffan och faktiskt fråga sig, okej, hur kan jag agera? Det kan kräva väldigt mycket mer av dig, för att det är nytt. Hur gör jag det? Har du legat på soffan under filten och käkat choklad och tittat på Netflix, så är det ett stort steg. Och då kan det där, som jag håller med dig om, vara inte så himla nice. Men jag vet hur det är.

Vi är byggda för soffan

Jan: Ja, det där pluset är väl lite normen. Det är väl någonting vi har, jag menar, vi är ju biologiskt designade för att överleva och föröka oss. Så alla chanser vi får som inte har med överlevnad och reproduktion att göra, dem kommer kroppen automatiskt vilja slippa göra något åt. Så det här med soffan, det är lätt att hamna där. Plus att omvärlden ser ju ut så, normen är det. Vi har sett våra föräldrar och vänner. Så precis som du säger, Helena, det är ju det som är normen någonstans. Det är mer ovanligt att höra folk säga, nej men jag har också ansvar för det här.

Niklas: Vi väljer politiker i val, nu är det val i år här i Sverige. Då tar vi ansvar. Och sen, så fort valet är avgjort, upplever jag att många resignerar och steppar tillbaka från det ansvaret. Nu är det plötsligt politikernas jäkla ansvarsområde. Men bli politiker då. Det är lätt att vara ansvarig en stund. Och sen, ah, nu gav jag över det till politikerna. Nu har jag röstat, nu har jag gjort mitt.

Att lämna motorn i båten

Jan: Men där tänker jag på någonting, om vi ska bli personliga. Det har du hjälpt mig mycket med, Niklas. Jag kan ju ofta ha ganska hög nivå av ansvar. Du berättade, jag tror du sa det till mig, en metafor om att du sitter i motorbåten och så har du familjen framme i båten, och så sitter du och kör. Och sen hamnar du i stress, du hamnar i en situation, det blir jobbigt. Och då är du så här, ja men du vet, jag orkar inte ha allt det här ansvaret, det är pressande. Så då lämnar jag motorn och sätter mig där framme i båten. Och sen blir jag efter ett tag arg på dig, Caroline.

Caroline: Ja, det händer.

Jan: För att du inte går bak och börjar köra båten. Utan att jag har sagt till dig att du ska göra det. Utan att jag ens säger till.

Niklas: Ja, det är så stort av dig, Jan, att säga det. Att jag lämnar den där.

Jan: För jag tänker att detta funkar i en relation också. Jag är 100 procent ansvarig för mitt välmående i relationen. Och jag är 100 procent ansvarig för Carolines välmående. När vi bråkar, eller till exempel, vi hade någon grej här för någon vecka sen. Och då var det så att du var arg på mig. Och sen har jag identifierat att ibland, när du vill ha uppmärksamhet...

Caroline: Ja, det här är en story som Jan har.

Jan: Ja, men det är en story jag har hittat.

Caroline: Vi låter oss gå med den storyn.

Jan: Då var du frustrerad, för jag hade varit i otidan. Jag hade jobbat mycket, jag hade varit i mina problem. Och istället för att tänka, fan vad jobbig Caroline är, så sa jag, nej men jag har ju inte gett henne den uppmärksamheten, så att din kärlekstank är full.

Caroline: Så du tycker att jag går till konflikt då?

Jan: Det är mycket möjligt att det är så. Låt oss tro på det nu.

Caroline: Ja, men skitsamma.

Jan: Men jag kan tycka att det där är klurigt. För man kan vara så här, jag tar personligt ansvar, men sen hamnar jag i, fan vad jobbig Caroline är. Så att det blir liksom...

Vad är mitt bidrag?

Niklas: Jo, jag vet, men det är väl just det som är det snygga, Jan. Det är väl att tänka, fan vad jobbig Caroline är, spännande, varför dök det upp? Och sen blir nästa fråga, har det någonting med mig att göra? På vilket sätt har jag påverkat den jobbighet som jag nu upplever? Och det är exakt samma i en organisation, kopplat till Helenas coachsamtal med chefen. Det kanske inte var så lätt för den chefen att vara chef över den personen, som hade den inställningen till sin chef.

Niklas: Och det är det som är så spännande. Allt vi gör på jobbet är relationer, allt vi gör utanför jobbet är relationer, det är ju överallt. Du och jag har snackat mycket relationer genom åren i olika sammanhang. Det är otroligt spännande, och ansvarsfrågan kopplad till det. Jag har tre grejer som jag verkligen håller fast vid: det är tillsammansskapet, det är ansvarsfrågan, och sen är det, vad vill vi ha för effekt av den här relationen? Det kan låta lite torrt när man pratar om en kärleksrelation, men när man tar de tre sakerna täcker det ganska mycket. Ansvarsfrågan är för mig helt avgörande för hur mina relationer är.

Caroline: Jag tycker ändå att det är svårt i en relation att jag tar så mycket ansvar jag bara kan, och sen har jag inte kommunicerat det, den andra vet inte om det. Så då sitter man där med sin svartepetter på något vis. Och försöker ta ansvar för att relationen funkar, och sen vet inte den andra att det är detta vi kör nu. Hur tänker ni kring det? Måste man prata om det här med ansvar i en relation? Det blir liksom torrt, som du säger.

Niklas: Jag håller med dig, för det är ju ofta så när man håller på med en sån här utmaning för sig själv. Det är taskigt när man inte inkluderar sin omgivning i att nu kör jag någon form av fullständiga 100-procents-ansvarsgrejer här, och tränar mig på det. Det är svårt om inte medparten vet om det. Men dialogen, där bor mycket av tillsammansskapet. Det handlar om att inkludera varandra i, varför hamnar vi här?

När man inte inkluderar den andra

Niklas: Och du vet, Kallin och jag har ju väldigt lik relation på många sätt er relation, eftersom jag är ganska väl insatt i båda. Vi har också samma utmaningar, att jag är igång i vissa sådana här processer emellanåt, men inkluderar inte Kallin i att det är det jag håller på med. Och då blir samtalen väldigt konstiga plötsligt. När jag vanligtvis har blivit arg för att jag tycker hon gör fel, och sen försökt ha rätt snarare än att titta på, vad är mitt bidrag in i det? Hur har jag bidragit till den här situationen? När man vänder på en sån konversation blir den väldigt konstig. För plötsligt är jag ju inte arg, utan ställer frågan: vad har jag gjort? Är det någonting jag har gjort, eller är det någonting jag är eller inte har gjort just nu, som gör att vi hamnar där vi hamnar? Då blir det, va? Var fan kom det ifrån? Skulle vi inte bråka nu?

Helena: Men där kan man också koppla det till boken, till någon av principerna som kommer längre ner. Just det där: ja, det är skitbra att du tar ditt ansvar, fast jag har ändå inte förmedlat, vad är vår plan? Vad är poängen? Vad är det vi ska?

Niklas: Vad är mission intent?

Helena: Precis, vart ska vi? Vad är syftet? Var kommer jag ifrån?

Niklas: Så då är vi tillbaka. Då kan man säga att jag inte tagit 100 procents ansvar.

Caroline: Nej, precis. Jag har inte kommunicerat detta. Jag har inte frågat vart vi vill.

Genom verklighetens lins

Jan: Jag tänker att vi ska gå vidare. Men det var faktiskt en grej till i detta kapitel som jag tyckte var så himla fint, som summerade med mig. Då skrev han så här: "Extreme ownership requires leaders to look at problems through the objective lens of reality without emotional attachments to agendas or plans. It mandates that a leader set ego aside, accept responsibility for failures, attack weaknesses and consistently work to build a better and more effective team." Och nu kommer detta: "Such a leader does not take credit for his or her team's success, but bestows that honour upon his subordinates and expects this from junior leaders within the team. The mindset develops into the team's culture at every level."

Niklas: Du säger ju en sak där ganska tidigt kring "set ego aside". Där har vi, tror jag i alla fall, min upplevelse i många samtal och dialoger jag har, den största utmaningen. Att koppla bort mitt ego kring att ha rätt, eller vad det nu kan tänkas vara. Och det kan upplevas, har jag märkt, lite mesigt. Lite så här, vad har jag gjort för att du ska... snarare än att det är coolt. Det är ju starkt att kunna titta bortom sitt eget ego. Det finns många program kopplat till att släppa sitt ego, inte minst tolvstegsprogrammet. Men det där tror jag är något vi alla skulle kunna ha glädje av. För det är först när du släpper ditt ego du kan låta någon annan få ta den platsen. Utan att du behöver ta cred för succén.

Ringar på vattnet

Jan: Men jag menar, det är ju det som extreme ownership också handlar om, just det här att det blir ringar på vattnet. Det sprider sig. Tar jag extreme ownership så kommer mina kollegor och medarbetare att göra samma sak. Min familj att göra samma sak. Om jag ser till att jag inte tar berömmet utan sprider det, då kommer alla andra också göra samma sak. Så det är ett sätt att se till att det blir ringar på vattnet. Som jag tror är det boken egentligen lyfter fram. Hur de är tillsammans.

Niklas: Precis som du säger, Jan. Det är ju tillsammansskapet som genomsyrar rubbet. Och det är just på grund av det. Jag håller det inte hos mig.

Helena: Nej, precis. Jag såg den här, ni såg inte den, Jan, för du tittar inte på sport på det sättet. Men Sara Hector vann ju OS-guld för två veckor sedan i storslalom. Och det är coolt när en individuell atlet, det första hon gör i intervjun är att lyfta alla runt omkring sig. Det tycker jag är ett klockrent exempel på att ta ansvar för sin egen framgång genom att fördela ut den på dem som verkligen förtjänar den. Det var föräldrar, det var de som vallar skidor, det var massören, det var materialet, det tog aldrig slut i den där intervjun. Och sen, någonstans, var det liksom, just det, och sen var det ju jag som åkte ner, snabbast av alla i hela världen, i två åk.

Niklas: Det är ett fint exempel på det där tillsammansskapet som Helena lyfter, för det är ju det. Ansvars-, ringar-på-vattnet-grejen blir någonstans, jaha, vi är ju kollektivt ansvariga.

Jaget får en stor plats

Helena: Och det viktiga är just det att man därför faktiskt säger att det är jag som är ansvarig, att ta det, det är vi som är ansvariga. För då faller det där individuella ansvaret. Precis samma sak med Sara, ja, det är hon som åker. Men alla andra finns där. Det är fortfarande hon som åker. Så där är det också samma sak, och där tycker jag om att han i boken är väldigt, väldigt tydlig med jaget. Där får jaget en stor plats, för att det är så vi lyfter alla. Så att man inte vattnar ur det genom att säga, åh, det är ett gemensamt, vi alla har ansvar för det. Det är ju fan inte en kotte. Och då är man tillbaka på samma vända där man skyller på någon annan. Ja men det var ju inte jag, det var ju vi. Och så skiter det sig.

Jan: Också i det privata, vi har länge pratat om det hemma, det funkar inte att båda är ansvariga. Utan det måste vara en som är ansvarig. Och sen betyder det inte att jag är ansvarig att jag måste göra det.

Caroline: Nej, det är det jag ofta faller i den gropen, att jag är ensam då. Och jag måste nu lära mig det här med tillsammans. Det är det jag kommer få ut av denna podden. Tillsammans och inkludera andra. Nu tänkte jag ta ansvar för detta. Alltså, det är så lätt att falla i den gropen. Jag är ansvarig, jag är helt ensam i det här området. Det är skitjobbigt, men jag gör det.

Jan: Precis, och då missar man ju att i att vara 100 procent ansvarig, i extreme ownership, handlar det om till exempel att be om hjälp. Och det pratar han väldigt mycket om i vissa andra principer. Om du inte förstår varför du ska göra något, då måste du gå och fråga tills du får ett svar på frågan varför. Och det är ditt ansvar. För om chefen tror att du har förstått, så vet ju inte han eller hon att du har förstått om du inte säger det.

Egot som spelare i orkestern

Jan: Men jag tänker att vi egentligen har börjat på två principer, för han pratar i ett helt kapitel om ego. Och sen har han ett som heter cover and move. Jag tänkte att vi skulle ta den här cover and move, men nu när vi skulle klippa här sa Caroline att vi skulle prata om egot istället. Jag tänkte att vi kunde ta det sen naturligtvis. Det är bara det att jag kämpar med mitt ego varenda dag. Det är som ett undflyende spöke. Jag tyckte det var så himla fint i förra avsnittet du var med, Helena, då sa du, nej men egot är en spelare i en orkester, tillsammans med intuitionen och massa andra spelare. Jag kunde plötsligt ha empati för mitt ego.

Jan: Men då skriver han så här, detta är min kärna, eller det jag kopierade från boken: "Ego clouds and disrupts everything. The planning process, the ability to take good advice, and the ability to accept constructive criticism. It can even stifle someone's sense of self-preservation. Often the most difficult ego to deal with is your own." Och sen skriver han också att ego är the number one killer. Både i företag och i team. Vad tänker du, Helena? Du har tänkt mycket kring...

Helena: Ja, men jag tänker precis det du säger om orkestern. Det kan leda till det där när egot blir the one and only. Ett högljutt ego.

Jan: Precis, ett högljutt ego.

Helena: Och det är den enda rösten som hörs. Och då vet inte jag, i mitt jag med alla mina andra delar, hur jag ska få tyst på den där jävla egotypen. Och då blir det den som springer. Så även där, på något vänster, blir det samma sak som det där med soffan. Har jag kört på mitt ego alltid? Hur fasiken ska jag... bara den tankespjärnen. Hur gör jag om jag inte gör det? Med allt vad det innebär.

Ensam är stark

Niklas: Plus att i vår kultur i Sverige är ju "ensam är stark" så otroligt etablerat. Vi är så superindividualistiska. Mest i hela världen, utifrån World Values Survey-studier och så vidare. Och då blir ju jag och mina tankar och mitt ego väldigt mycket i fokus. När jag hamnar i trångmål, i tidsnöd, i energibrist, är det upp till mig att lösa. Och då glömmer vi hela den här be-om-hjälp-grejen, som Jocko pratar rätt mycket om i boken. Den muskeln är vi vältränade i. Och det är en av de största utmaningarna vi på Hej Engagemang har. Det är att ensam inte är stark, och tillsammans är starkare. Det kommer alltid fram någon efteråt och säger, men det handlar ju om att förändra våra värderingar i vår kultur. Det är jättesvårt.

Helena: Ja, det kommer ju ta superlång tid.

Niklas: Ja, men vad är alternativet? Jag tror inte på att vi ska springa fortare och snabbare och sova mindre och hoppa över allt som är bra för oss. Det är ju inte att ta ansvar.

Helena: Men som du säger, Niklas, det är inte en vältränad muskel. Det är ett invant beteende.

Ett skevt ego

Jan: Förlåt, skulle du säga något, Caroline?

Caroline: Ja, men jag tänker också att det kan vara så att man är tränad på det här med att skydda sig och att jag minsann ska få rätt. Att man kan vara tränad i den ego-delen. Men man kan också vara otränad samtidigt i den här, vad är min plats? Så att jag inte går över på någon annan. Vad vill jag egentligen? Att man kan ha ett skevt ego på något vis. Som är starkt på ena hållet men inte på det andra.

Jan: Det gillar jag, för hela sista kapitlet och hans nästa bok handlar just om den här balansen, dikotomin. Han pratar mycket om dikotomi. Men han skriver också så här, apropå det vi pratar om nu: "Everyone has an ego. Ego drives the most successful people in life, in the teams, in the military, in the business world. They want to win, they want to be the best, and that is good. But when ego clouds our judgement and prevents us from seeing the world as it is, then ego becomes destructive. When personal agendas become more important than the team, and the overarching mission success, performance suffers and failure ensues. Many of the disruptive issues that arise within any team can be attributed directly to a problem with ego."

Jan: Så jag upplever att han ändå säger att egot har sin plats. Det kan skapa resultat, det kan skapa drivet. Men problemet är när det blir för hög volym. Det är inte så svart och vitt, egot bra eller egot dåligt, nu ska vi bara vara tillsammans. Nej, det gäller att hitta balansen där egot inte slår över. Eller vad tänker ni?

Vad har de bra egona åstadkommit?

Helena: Ja, men jag tänker också, när han säger så där, så...

Jan: Det skaver för dig.

Helena: Det skaver lite grann.

Jan: Berätta, Helena.

Helena: För om jag tittar mig omkring i världen på allt vad dessa, som han säger, de här bra egona, har åstadkommit, så tänker jag, hur bra har mycket av de sakerna varit egentligen, i ett lite större perspektiv? Vi lever i en tid där vi har gjort väldigt mycket bra, men där är lite skit som snurrar, med klimat och miljöförstöring och resursslöseri. Så att jag, ja, jag fattar honom.

Jan: Men tror du inte en aktivist har ett starkt driv?

Helena: Jo, men det är väl där som jag, igen, lägger in andra nyanser i vad han säger och vidgar perspektivet lite grann, utifrån hur jag ser det. Så att det inte blir det du säger, Niklas, det här, springa hårdare, lyfta starkare, sova mindre.

Niklas: Nej.

Helena: Men då tror jag att det egentligen kommer till, vad är mission success? Att det blir där definitionen ligger. När har vi lyckats?

Jan: Du menar att uppdraget är det som är oklart?

Helena: Kan vara, eller att vi springer åt fel håll. Det spelar ingen roll om vi gör fel sak på rätt sätt, om vi inte vet vad rätt sak är.

Princip två: cover and move

Jan: Ja. Men jag tänker, om vi går vidare, på den vi var på väg mot innan, cover and move. Då säger han så här: "Cover and move, put simply, means teamwork." Och sen: "All elements within the greater team are crucial and must work together to accomplish the mission, mutually supporting one another for a singular purpose. Departments and groups within the team must break down silos, depend on each other and understand who depends on them. If they forsake this principle and operate independently and work against each other, the result can be catastrophic." Och sen skriver han också: "If the overall team fails, everyone fails, even if a specific member of an element within the team did their job successfully."

Jan: Jag tänkte på det här, jag spelade handboll för många år sedan. Så kom vi in i omklädningsrummet, och så hade vi förlorat matchen. Och så kommer vår mittnia in och säger, alltså grabbar, jag vet inte vad ni höll på med, men jag var fan bra idag. Och det var på riktigt. Och vi alla bara, men vi förlorade matchen. Vad tänker ni? Jag vet att detta är en sån här, när vi har pratat, Niklas, som du har tänkt mycket på, med silos och...

Ömsesidigt beroende

Niklas: Exakt, vi pratade mycket om de här frågorna kring team, givetvis, i det vi gör på dagarna. Och när man definierar team inom arbetspsykologisk forskning, så handlar det bland annat om just ömsesidigt beroende. Att man inte är ett riktigt team om man inte har ett ömsesidigt beroende av varandra. Det vill säga, jag kan inte vara mittnia och tycka att jag har lyckats, för att vi har ett ömsesidigt beroende av varandra i ett handbollslag, och vi förlorade matchen. Sen kan man vara nöjd med sin insats, men liksom... Så det är väl den ena delen jag tänker på. Men den andra delen är just det här, hur man gör varandra bättre. För det är därför man teamar. Team ska man inte vara i alltid, men om man ska lösa vissa uppgifter i livet är det bra att vara ett team. Och då gäller det att veta vilken plats jag har, och sen ta ansvar för det.

Jan: Jag tycker orkestern, Helena, är fantastisk. För det finns några roliga filmer, sketcher och grejer, när någon får frispel i en orkester och går bananas, och egot stiger mot huvudet. Och då tänker man ju inte på hela laginsatsen. Det ser ju kul ut, ni vet, violinisten bara tappar det och alla bara, vad fan händer? Varför fortsätter han spela? Det är ofta en man. Men det finns något kul i det där. Och det lirar väldigt bra med tillsammansskapet och den här cover and move, att I have to have your back, så du har min. Och att vi kan göra varandra bättre så att ett plus ett blir elva, och inte två, tre eller fyra.

Silos som blev sugrör

Niklas: Men ömsesidigt beroende är ju viktigt. Och det är faktiskt ganska många team vi träffar där man inte är ömsesidigt beroende av varandra, utan där man egentligen jobbar i silos. Man säger numera att under pandemin har silos blivit till sugrör. Det vill säga, inom marknadsförings-silon har det lilla teamet inom någonting blivit till ett sugrör. Man har haft mycket kontakt på Teams, eller vad man nu har hållit hus på, men man har väldigt dålig koll på resten av marknadsteamet, och framför allt på gänget utanför, på sälj och kundservice. Och det är ju livsfarligt. Då jobbar man som isolerade öar i en organisation och ser inte hur man kan ha glädje av varandra. Och det skulle jag säga är den vanligaste utmaningen i de flesta organisationer vi får jobba med.

Helena: Och där är det ett av ställena i boken, eller rättare sagt en av bitarna, som jag tycker att det militära faktiskt verkligen passar in. Han är så tydlig med att lyfta fram faran på liv och död, om det är någon i Irak, någon liten enhet som kör sitt spår, som inte har pratat med alla andra, som inte har säkrat att okej, de andra enheterna finns där och kan hjälpa oss. Så att där är ju liv-och-död-situationen som de målar upp i de här exemplen från Irak väldigt tydlig. Och för, jag menar, marknadsgänget i sugröret de tre, det känns inte som om det är på liv och död, så att vi kan stanna i det här lilla sugröret. Men om man vänder på det och sätter liv och död lika med företagets framgång, ja, då är det kanske på liv och död.

Jan: Precis. Jag tyckte också, han har ett exempel i boken där de är i Irak, och där jag tror det är två enheter som ska ta sig tillbaka till basen. Och båda enheterna klarar det, men det var lite tur. Och hur han skäller ut dem för att de inte hjälpte varandra. För de tyckte ju, men vi var ju team inne i teamet, vi liksom...

Niklas: Det är ett jättebra exempel.

Jan: Ja, vi skyddade varandra. Han säger, ja, ni skyddade varandra i ert team, men ni hade ingen koll på vad det andra teamet gjorde.

Marknad mot sälj på L'Oréal

Niklas: Du vet, för att koppla det till verkligheten, när jag jobbade på L'Oréal för många, många år sedan, då jobbade jag på marknadsavdelningen i Juice. Och jag brukar ta det exemplet, för det är så bra. Då var våra värsta fiender på hela jordklotet säljavdelningen. Internt, samma bolag. Det var så mycket konflikter i perioder mellan marknad och sälj. Marknad var nyutexade universitetsstudenter med ganska stora egon, osäkra högpresterare. Vi var jätteduktiga på det vi gjorde och trodde att vi kunde allting när vi kom till L'Oréal första dagen. Sälj hade jobbat lite längre, de var några år äldre, hade barn ofta. Vi på marknad kom in åtta på morgonen eller halv nio och gick hem åtta, nio på kvällen. De kom in lite senare, för de hade lämnat barn, och gick lite tidigare, för de skulle hämta barn. Och tjänade dubbelt så mycket som vi. Så det fanns massor med strukturella utmaningar i det där. Och så tjafsade vi.

Niklas: Men L'Oréal levererade ju sina plus 10 procent år efter år, månad efter månad, ändå. Precis som det här exemplet som Jocko och Leif beskriver i boken. Men när jag sen blev marknadschef, då skulle jag ta över efter en tjej som var en fantastisk chef. Men hon hade missat, tyckte jag, en grej. Och det var just att teama ihop oss ännu bättre mellan marketing och sales. Så jag sa, det är min enda uppgift. Och när jag fick vårt gäng att lira med sälj, och vi blev ömsesidigt beroende av varandra, sen hade jag ingenting att göra.

Niklas: Kallin refererar till den tiden som den bästa tiden i hennes liv. För att jag var glad hela tiden, jag jobbade inte så många timmar, tjänade bra med pengar, det var innan barn. Vi hade pengar kvar när månaden var slut. Och det finns någonting i det. Det var just att, när vi började gå in till dem och säga, vad behöver ni och när, för att ni ska kunna göra ert jobb så bra som möjligt, då blir ju tonen något helt annat. Det är att ta ansvar, skapa tillsammans, vara ett riktigt team. Så det är, ja, kör Caroline.

Att längta efter ömsesidigt beroende

Caroline: Ja, jag tycker det är väldigt svårt att tillämpa detta i mitt eget liv.

Jan: Säg någonting mer.

Caroline: Ja, jag vet inte vad jag ska göra med det faktiskt.

Jan: Berätta.

Caroline: Nej, men vi är ju team, du och jag.

Jan: Ja.

Caroline: Men jag känner att det blir helt stopp här nu, att jag inte kan tänka klart, hur tillämpar vi det här ömsesidiga beroendet? Alltså, vi gör det, absolut. Allt det där som kom då när vi var hos parterapeuten. Och han var så här mycket, okej, nu hämtar jag barnen, eller nu sticker jag till Ica, ska jag fixa någonting? Absolut. Men det känns som att det är låg nivå på det.

Niklas: Nej, det tycker jag inte.

Caroline: Men jag kanske längtar efter något större ömsesidigt beroende.

Niklas: Exakt. Så kan det vara. Du är inte ensam om det, Caroline.

Caroline: Att man längtar efter det, har du sett det, att det är många som blir glada av det när de väl får det?

Niklas: Det har jag. Jag kan bara, så att det inte bara behöver handla om en relation, hämta hem det till min egen. Kallin sa för någon vecka sedan, Niklas, det är jättekul att du har hittat egna intressen som du tycker är roliga nu, för det har jag verkligen haft fokus på. Men det känns som om du bockar av din helg. Du går upp en viss tid, går ut och promenerar med Jan ungefär samma klockslag varje lördag, sen spelar du en padelmatch, sen kommer du hem och så äter vi en trevlig frukost. Som att det är schemalagt. Men var kommer jag in i den? Hur är vi ömsesidiga?

Niklas: Så jag tror det där är ganska vanligt. Så nu har jag fått levla det till, vad tycker vi är kul tillsammans? När är vi ömsesidigt beroende av att vårda vår relation? Inte att jag bara tar ansvar för att jag ska må bra, för jag har glömt bort det lite. Och jag känner ju dig, Jan, ganska bra, och vi är lite lika där, tror jag. Så jag gissar att din känsla är väldigt rätt, Caroline. Att ömsesidigt beroende inte är lätt i kärleksrelationer. Speciellt inte om man har varit ihop ett tag.

Caroline: Nej, men det borde gå. Jag känner hopp när du berättar det här, Niklas.

Sårbarheten i att vara i team

Niklas: Och sen skulle jag väl också säga att du längtar efter att ha några skrivarkompisar.

Jan: Ja, men vi behöver inte dra in det nu. Jag jobbar på den fronten och försöker skaffa mig det.

Niklas: Ja, men absolut.

Jan: Jag tycker det är jobbet, tillsammans med dig till exempel. Jag försöker skaffa mig skrivarkompisar, som jag är ömsesidigt beroende av. Jag tror vi människor har en längtan efter att vara i team. Men det är också en sårbarhet, faktiskt. Jag måste tillägga att det är en sårbarhet att vara i team. Och det kanske är något man måste vänja sig vid. Det är okej.

Niklas: Det är ju så vi har klarat oss i alla år. Det finns ju jättemycket forskning kring ensamhet och ofrivillig ensamhet, och vad som sker med både kropp och knopp när det drabbar oss. Är vi för mycket ofrivilligt ensamma, och det kan vi vara i relationer, så mår vi dåligt. Och alla våra sinnen kommer till sin spets, för du behöver nu, Caroline, plötsligt ha hand om alla faror som kan dyka upp. Om vi kopplar tillbaka till det här med överlevnad och reproduktion, så är det framför allt kopplat till överlevnad. Och då blir stresspåslaget negativt, för då får du negativ stress. När du upplever att jag lever i en relation, men jag upplever mig ofrivilligt ensam till viss del i den relationen, så är det också så på många företag och team ute i organisationer. Då är det inte skönt. Därför att det blir ett negativt stresspåslag.

Tvåsamheten som norm

Helena: Ja, och där är det också så att olika individer har olika behov av, rent krasst, antal. Jag mår bra av att ha ganska många som jag upplever nära relationer med, och är bra på att skapa nära relationer. Så jag har många jag kan vända mig till. En av normerna idag är ju tvåsamheten, och att det är där du ska hitta allting.

Jan: Ja, precis.

Helena: Det kan man skratta åt. Och det är ju rent absurt. Det har inte varit så innan. Det är inte så människan har kommit fram, utan vi är gruppdjur. Så där är ju också grejen, det där att inse, ja, det är absurt. Det är absolut relevant av Kallin att lyfta den frågan och säga, okej, vi har kanske tappat oss här, eller jag har tappat oss här. Och också att se till, fast har jag en rimlig förväntan på vad tvåsamheten ska kunna ge mig? Vad är det jag tror att jag ska kunna få? Nu ska jag få allt från Jan, hmm. Nej, det kommer inte att gå. Hur underbar du än är, så går det inte. Så där är ju också den där grejen, att man igen får hämta hem det, till det där extreme ownership över sig själv. Och då tydligheten sen ner i teamet, ner i mission. Vad säger han? Directive?

Niklas: Nej, intent. Commander's intent. Vad är det vi får ut av vårt vi?

Helena: Mm.

Niklas: Och vad behöver de olika delarna i ett sånt här team?

Caroline: Ja, men det är det som Moa brukar, vår gemensamma kompis, säga, att det behöver inte vara för varandra, eller att ens partner ska vara ens allt.

Niklas: Nej, men det är jag helt med på. Absolut.

Samtal istället för debatt

Caroline: Men jag tänker att det ska till en kommunikation.

Niklas: Absolut. Det måste det ju vara.

Caroline: Man kan inte bara sitta och tänka, men jag kan inte förvänta mig allt med den här vänskapsrelationen, eller min relation med barn eller man. Eller på jobbet heller.

Niklas: Nej.

Caroline: Men det är den här kommunikationen som jag tror att jag kan tappa ibland.

Niklas: Ja. Och du vet, jag tror att det är där vi har en stor potential för förbättring i samhället generellt, att samtala mer, alltså dialog. Det är så mycket fokus på debatt och diskussion. Framför allt i Sverige är det diskussioner som ska leda till konsensus, som blir en kompromiss, och sen går alla ut ur ett sånt möte och gör ändå det man hade intentionen att trumma igenom själv. En partiledardebatt, SVT-debatt, det är ju ett helt meningslöst format. Båda blocken vill sänka arbetslösheten, och sen låter det som om de är i världskrig när de debatterar hur det ska gå till. Vad skulle hända om man byggde på varandras argumentation istället? Fasen, spännande, så har jag aldrig tänkt. Så det finns massor kring detta kopplat till tillsammansskapet, och jag tror att där tar vi varandra för givet, vi pratar för lite och lyssnar framför allt kanske lite för lite på varandra. Både i organisationer och utanför.

Princip tre: no bad teams, only bad leaders

Jan: Jag kastar in en ny princip, och detta har kanske varit den mest provocerande för mig i hela boken.

Niklas: Spännande.

Jan: Och den låter så här: "No bad teams, only bad leaders." Och då skriver han: "When leaders who epitomize extreme ownership drive their teams to achieve a higher standard of performance, they must recognize that when it comes to standards as a leader, it is not what you preach, it is what you tolerate. When setting expectations, no matter what has been said or written, if substandard performance is accepted and no one is held accountable, if there are no consequences, then poor performance becomes the new standard."

Jan: Och jag tyckte ju, jag vet att du och jag har pratat om denna, Niklas, där detta var ett tankespjärn på riktigt. För jag vet inte hur ofta jag har tänkt, om jag bara hade bra medarbetare, eller om jag bara hade de som jobbar på McKinsey, då hade allt fungerat. Och då märker jag direkt, när jag säger det där, att jag har ju tappat extreme ownership. Vad tänker du, Niklas?

Niklas: Jag vågar aldrig... jag säger den i säljmöten ibland, och kopplar den till den här boken, just att det finns inga dåliga team, bara dåliga ledare. För jag vågar sällan gå hela vägen dit när jag jobbar med ledare, ska jag villigt erkänna, därför att det fastnar, det landar på fel sätt. Jag har oftast inte tiden att ta hem hela samtalet. Men den är ju klockren. Med det exemplet som ges i boken, kopplat till att de är ute på den här övningen och byter ledare från den här båten som kommer sist hela tiden. De får en ledare som har lett båten som kommit etta. Och sen kommer de direkt tvåa i sitt första lopp, och sen vinner de efter det. Teamet som hade den bra ledaren är redan i samspel, så de kommer tvåa. Jäkla bra exemplifierat, sant eller inte, det vet jag inte, men det är en bra metafor, verkligen.

Niklas: Och det ser man faktiskt också ofta i organisationer, att en ledare som är skicklig lyckas oavsett team. Människor vill ju väl, vi är ju inte på jobbet för att inte prestera. Så när vi ges rätt förutsättningar, och får ta ansvar för att skapa rätt förutsättningar för oss själva på individnivå, då blir det fantastiskt. Så jag är beredd att hålla med. Men den är sjukt provocerande.

Jan: Den är väldigt provocerande, både när jag tittar på mig själv och på andra. Men jag tyckte det var en intressant grej med den här båten i den här övningen, för då satte sig den här ledaren alltid på den svåraste platsen. Och om det var längst bak eller längst fram, det kommer jag inte ihåg riktigt. Och det har bara fastnat hos mig. Shit, vad betyder det egentligen? Men det kan vi komma till, för han pratar också om det. Ett ledarskap behöver inte vara att man står längst fram. Tvärtom ska man kanske inte alltid stå längst fram. Men vad tänker du, Helena?

Inte vad du predikar, utan vad du tolererar

Helena: Jag har faktiskt gjort en highlight på det här, just "when it comes to standards as a leader, it's not what you preach, it's what you tolerate". Då har jag skrivit, hmm, interesting, gillar det här tankespjärnet. För det är just det där att det är där ribban sätts på nåt vänster. Och tolerans, rent generellt, är inte ett av mina favoritord. Det skaver i mig också, jag gillar inte det. Men vad jag tolererar, det blir ju också det jag tar ansvar för, det jag kommer se till att mitt team... okej, här har vi en individ som behöver lära sig det här. Här har vi en kommunikation som inte funkar, här har vi kanske ett system som faktiskt är fel. Så det faller in i det här, vad funkar, vad funkar inte, vad saknas? Ett ständigt förbättringsarbete, jag gillade det. För då kan man hitta, okej, här är det någonting som skaver, som inte riktigt funkar. Vad gör vi? Och det är ett ganska schyst sätt att komma in i det. För vi vet alla, jag vet, du vet, alla vet det. Man rycker på axlarna och säger, äh, okej då. Jag gör inget åt det. Lycka till.

Det vi tolererar hemma och på jobbet

Jan: Jag misslyckas ju här, hela tiden. Du vet, jag accepterar dålig kod. Alltså, jag garvar åt det. Jag fick tillbaka en resultatrapport som mina programmerare skulle programmera, och de hade summerat inkomster och utgifter. Och så är jag bara, haha. Men jag gör ju inte något åt det. Eller med barnen, där vissa saker är så här, detta är inte okej, men jag tolererar det, det är inte så viktigt.

Caroline: Vadå, till exempel?

Jan: Nej, men till exempel det här att det ska vara mycket pasta och parmesan. Ibland när du gör mat så vill de inte äta det. Och så är det rester med pasta och parmesan i kylskåpet, då får de pasta och parmesan.

Caroline: Varför har du inte sagt något?

Jan: Nu kommer den här i podden.

Caroline: Precis därför. Säg någonting.

Jan: Jag vill ju för fan inte heller ha pasta och parmesan till våra barn. Men jag hade ju kunnat vara stenhård. Det är bara det att jag känner, nej, Jan kommer tycka att jag är så jävla... nej, jag kan inte göra så här. Jag hade ju kunnat ta bort skärmen från Freja också. Men då hade du tyckt att jag är dum i huvudet.

Jan: Okej, vi tar detta privat sen. Nej, men att man tolererar. Jag tror att det är mycket, alltså, ja, det är okej. Jag pallar inte ta fajten. Och jag tänker inte på det som att det då är en substandard performance. Då är det ju mitt fel eller mitt ansvar att det där får leva kvar i organisationen, eller i familjen, eller bland vännerna. Eller jag accepterar att någon kompis alltid är sen. Du vet, man kan dra detta. Det är så lätt att prata om det i en organisation. Men detta är ju liksom...

Att sätta ribban med kärlek

Caroline: Men man kan också bli arg.

Niklas: Men det är inte det som är lösningen. Utan man måste säga, du, ribban ligger ju här uppe, med kärlek.

Jan: Ja, men i samma ögonblick du blir arg, då är det ju inte längre extreme ownership.

Niklas: Nej, nej.

Jan: Men man kan ju bli arg, det första man blir. Vad är det här för kod? Men man får ju gå vidare. Hur ska jag nu, med kärlek, kunna göra någonting åt det här och sätta ribban högre?

Niklas: Och då kan det vara så att du behöver prata med din programmerare och säga, du vet vad, jag vet att du kan bättre, eller jag skulle vilja att det här var mycket, mycket bättre. Du kan ju skriva detta på tio rader istället för fyrahundra. Hur kommer det sig att det inte händer? Vad behöver du för att göra det? Det är ju med kärlek. Och vilja att utveckla sin medarbetare.

Show, don't tell

Niklas: Vikten av att man tar sitt eget ansvar och inte gör den lätta vägen, vilket är att man landar i tell, don't show. För det är mycket, mycket mer relevant att jag kör show, don't tell. Det vill säga att jag visar att jag är missnöjd.

Helena: Nej, jag håller med.

Niklas: Att jag visar vad standarden är. Att jag lever upp till den. Att jag inte börjar predika, och ska berätta hur det ska vara och nagelfara, utan att jag äger det. Att jag är det till fullo. För där tror jag också att det lätt kan bli det där att vi snackar oss själva till döds. Det kan bli för mycket på det viset. Så att verkligen äga det i mig själv.

Helena: Det måste man göra som förälder, till exempel. Hela tiden.

Niklas: Hela tiden. Och samtidigt i allt detta vill jag bara krydda på med det faktum att jag bara är människa. Ni är också bara människor. Jag snackar fortfarande inte om att man ska vara 100 procent på topp alltid, och aldrig få göra några fel. För det gör vi hela tiden. Men att man i det också äger det.

Jan: Absolut. Jag tycker den är så bra, den där, du vet, som man har sagt i så många år, barn gör inte vad vi säger, de gör som vi gör. Men jag vill ju dra den till nästa, precis som Helena säger, att barn blir som vi är. Det är inte bara göra, utan det är ju varandet också, någonstans. Och det är samma med ledarskapet. För det blir ju det som blir standarden. Sen betyder det inte att man ska vara perfekt och aldrig kan göra fel. Tvärtom kommer ju hela sårbarheten, som du Caroline var inne på, in där. Att också erkänna att här blev det fel, och här lärde vi oss detta. Så det bor väldigt mycket i det, och jag tycker, sårbarhet, när man kopplar på det, då slipper man i alla fall känna det där som du var inne på, Helena, att jag är människa. Det blir inte alltid rätt. Och kan jag bara erkänna att det inte blir det alltid, då är vi ett steg närmare ansvarsfrågan, tillsammansskapet, och det blir inte så obehagligt att våga prova nya saker.

Helena: Nej.

Så gott vi kan, och vi fattar så fort vi hinner.

Sämst på rätt sak

Jan: Jag älskar det som en gemensam bekant till oss, Lennart, brukar säga: så gott vi kan, och vi fattar så fort vi hinner. Men för mig, om jag skulle ranka många av de här principerna han pratar om i boken, så är jag så här på många av dem, detta har jag hört innan, detta applicerar jag, detta tränar jag. Och sen här, no bad teams, only bad leaders, så var det så här, okej, här är jag nog totalt sämst. Om jag är 5–6 av 10 på de andra, så är jag typ 1 eller 2 på den.

Helena: Men det är väl jättekul att kunna utveckla?

Jan: Ja, ja, ja. Apropå.

Helena: Absolut. Att vara sämst, det är ju jättespännande.

Jan: Den är rolig just för att den spänner, alltså den tankespänner, det är väl ett bra ord, Helena. Den gör att jag verkligen känner, oj, och så kopplar den väldigt snyggt tillbaka till ansvar. För jag kan inte säga att jag har ett dåligt team som inte presterar, precis som inte den här medarbetaren kan säga, jag har en dålig chef och det gör att jag inte presterar. Så jag tycker den är cool.

Niklas: För mig handlar det också om att medarbetaren då kan ta den där rollen som ledare, vilket ju är en annan princip i ett annat sammanhang.

Decentralized command: bäst läge leder

Helena: Ja, men var det inte det vi skulle komma till också? Att ledaren inte alltid står i ledningen, vad heter det?

Niklas: Ja, men precis.

Jan: Vi kan ta det. Jocko kallar ju det för decentralized command. Och på Patreon har vi en gemensam kompis, Jonatan, som också hållit en föreläsning där han kallade det för "bäst läge leder". Men Niklas, vill inte du ta den? För jag vet att du brukar ha den i din föreläsning som du håller ute.

Niklas: Ja, exakt. Jag pratar gärna om bäst läge leder, kopplat till att det inte alltid är just chefen som ska leda i alla situationer. För hen har inte bäst läge att leda i alla situationer. Och i militären, återigen, blir det väldigt tydligt. Eller i det här polisexemplet som Jonatan har tagit, med lägenhetsbråk. Då är det grannen först som har ledarskapet, när det är ett lägenhetsbråk och de ringer larmcentralen. Och sen är det larmcentralen som har ledarskapet, inte grannen. Och sen blir det en polisbil, och sen släpper polisbilen ut en polisman eller -kvinna. Och då är det den personen som har ledarskapet.

Niklas: Och samma sak är det att när jag satt på L'Oréal i mitt hörnkontor, och marknad och sälj hade börjat samarbeta, så hade inte jag... och jag säger hörnkontor, för jag hade ett gigantiskt hörnkontor där det typ aldrig var något folk, för att det funkade så bra mellan marknad och sälj. Så jag hade inte så mycket att göra. Och det gjorde att mina kollegor, som var mycket bättre än jag på jobbet, gjorde att jag nästan inte behövdes som ledare överhuvudtaget på slutet. Det här teamet ledde sig självt. Och det är svårt för mångas ego att acceptera, att vänta, här tjänar jag mycket pengar, men får inte göra så jättemycket. Men det jag har gjort, eller gör, det är att se till att det där fungerar. Och det värderar organisationen. Så vi pratar mycket om bäst läge leder, och det är en vattendelare i vissa organisationer, där man vill att det är chefen som bestämmer, eller medarbetarna. Det blir alltid ett spännande samtal.

Tillit som förutsättning för att delegera

Jan: Men handlar inte det, för vad jag upplever, om många av de andra kapitlen? Till exempel ett som vi inte har pratat om, believe. Du måste förstå ditt uppdrag, och du måste tro och förstå varför. Mycket leder till den här decentralized command. Du vågar som ledare inte ge ansvaret vidare om du inte har tillit, om du inte vet att de andra tar ansvar. Vad tänker du?

Niklas: Att de vet vad de behöver veta för att kunna ta ansvar.

Jan: Ja, och då bygger det igen på det där med att bygga relation.

Helena: Ja.

Jan: Eller jag tänker så här, om det funkar, om alla i organisationen tar ansvar, och det är något jag kan påverka, då blir det en ganska naturlig följd att du har ett decentraliserat ledarskap. Jag tänker återigen i familjen, om jag har tillit till mina barn, jag vet att de tar ansvar, då är det ganska enkelt att ge dem ansvar. Ja, men välj själv när du kommer hem. Eller, här är en hundralapp, gå och handla på Ica, köp något du tycker vi behöver. Men om det inte finns ansvar, det inte finns tillit, det inte finns en tydlig uppgift om vad vi ska lösa, då blir det omöjligt att ge bort ledarskapet, tänker jag.

Informationsövertag och makt

Niklas: Nej, jag håller med. Jag tycker att den här är superspännande, för det är psykologisk trygghet, tillit och omtanke, de här komponenterna som lägger grunden. Vi gjorde en undersökning i höstas, där vi frågade ledningsgrupper vad deras absolut viktigaste problem att lösa just nu är. Och det var att få fler människor i organisationen att ta mer eget ansvar. Och man menade inte att man hade skapat förutsättningar för folk att göra det, utan man menade bara att vi missar potential i vår organisation, när vissa ledare sitter på informationsövertag, för det är ofta det det handlar om, och inte ger ifrån sig den informationen.

Niklas: Det är ju helt avgörande i militären, att all information du får delar du med dig av, för det är det som möjliggör att du kan fatta beslut när du är ute och gör din specifika arbetsuppgift. Så ser det ofta inte ut i organisationer. Utan då har du makt, du är ledare, du har informationsövertag, och det är där makten sitter, och den vill du inte distribuera. Men när du inte distribuerar den, då är det svårt att sen tro att andra människor ska kunna agera. Eller dra åt samma håll.

Jan: Och dra åt samma håll, ja.

Christer Olssons bankkort

Niklas: Så jag hörde ett jättebra exempel, det är en föreläsarkollega i Sverige som berättade, jag var på ett webbinarium med honom, Christer Olsson heter han. Han berättade att hans barn hade fått tillgång till hans bankkort när de var 15–16. En kopia på bankkortet, ett extra kort helt enkelt. De fick inte månadspeng, utan de hade tillgång till samma pengar som han hade tillgång till. Och de har fortfarande, de är vuxna nu, fortfarande tillgång till det där kortet. Men snacka om ansvar, snacka om träning i tillit. Med förbehållet att, du vet, gör du något knasigt, då åker det kortet forever, och det kommer aldrig tillbaka. Sjukt coolt, det är ju att dra det till sin spets, när det kommer till barn och veckopeng och månadspeng.

Caroline: Ja, gud, det har jag aldrig, aldrig ens hört.

Niklas: Ja, det tyckte jag var jättecoolt.

Caroline: Men jag hade nog inte dragit kortet för evigt, om det inte var bra detta.

Niklas: Men där kommer vi också tillbaka. Alla som tänkte så, nej, det kan inte jag göra med mina barn, då bryter man ju principen, there are no bad teams, only bad leaders. Det är det jag menar.

Detaljerna och det stora

Helena: Får jag kasta in en grej då? Jag tänker på det där, jag håller helt med dig om det med informationsövertaget och makten som kan ligga i det. När det gäller information visar han på en annan aspekt som jag tyckte var superintressant. Och det var just att om jag som ledare ett par steg upp har för mycket koll på detaljerna, så kommer jag att vara blind på det stora. Och om de där nere har tappat det, då blir inte detaljerna bra. Så den tyckte jag var superintressant. Just det där, är jag ett visst steg upp måste jag ha tillräcklig tillit, vi har byggt allt det här, vi har en relation, så jag vet att du vet ditt jobb, vi har tydligheten i kommunikationen, och vi drar åt samma håll.

Niklas: Vi drar åt samma håll och alla vet det.

Helena: Och frågorna löper upp och ner, och det är en grad av detaljinformation som jag högre upp inte ska ha. Men jag ska ha koll på att det finns, jag ska ha tilliten till det, och då kanske jag behöver ställa ett par detaljerade kontrollfrågor för att säkra, ja men du har fattat detta. Bra, då kan jag släppa lite grann. För då kan du, i de här briefsen som han pratar om, just när man kommer och säger, okej, det här är vår battle mission plan, så här tänker vi göra. Om jag då sitter högre upp så kan jag se brister. Det tyckte jag var skitspännande.

Niklas: Ja, det är det verkligen. Och mängden kontroller som finns i företag idag, där de högre upp, min åsikt nu då, tvingar på kontrollsystem där alla detaljer ska finnas inrapporterade in absurdum, tror jag totalt faller här. För då blir det att man sitter med för mycket, och så ser man fan inte skogen för alla träd. Och du ska se skogen när du sitter på en viss nivå.

Den dysfunktionella handledaren

Caroline: Ja, nej, men jag håller helt med. Men jag har varit med om ett annat scenario, där jag var på universitetet och doktorerade, och då var min handledare ganska upptagen, så att jag blev släppt fri på något sätt. Och det tyckte jag var jobbigt. Jag förstod inte heller att jag måste hela tiden kommunicera vad jag behöver. Det kom senare. Mycket har kommit senare, efter att jag blev släppt fri och inte visste vad jag skulle göra i labbet. Men sen, när jag hade gått halva tiden och skulle göra min halvtidskontroll, då var jag i princip helt självgående. Och sa till min handledare, jag behöver inte dig så mycket. Det var så sjukt konstigt att inte ha en chef egentligen. Och sen, när chefen ville vara där, så var det, ja men jag behöver inte dig nu.

Niklas: Men det där var en dysfunktionell relation.

Caroline: Det var väldigt dysfunktionellt.

Niklas: För om ni hade jobbat tillsammans hade ni ju skapat bättre resultat.

Caroline: Ja, alltså vi hade absolut gjort det, och man kan titta tillbaka och se, vad var det som inte funkade, vad brast i mitt ansvar egentligen? Jag hade ju också ett ansvar som anställd.

Niklas: Ja, ja.

Ledaren rör sig i mitten

Jan: Men jag tänker spinna vidare på det du var inne på, Helena. Att han, återigen, ibland blir det tydligt för att det är militära exempel. Han pratar till exempel om när de ska säkra ett hus. Då säger han, om ledaren går först och ska vara inblandad i att säkra varje rum, då har de ju ingen koll på vad som händer utanför huset. Om hon eller han bara står utanför huset, då har de ingen aning om vad som händer inuti. Utan ledarens uppgift är att röra sig fritt. Och ibland är positionen att vara i mitten. Att röra sig i mitten för att ha koll både på vad som händer inne i rummen och utanför.

Helena: Ja, precis. Någon slags utgångspunkt i mitten, och sen kan man vandra lite ditåt och lite ditåt.

Jan: Ja.

Helena: Men jag upplever att det blir så tydligt, att när det där händer, att vi ska rapportera allt, ja då är det brist på tillit. Det är dåligt, brist på delegerat ansvar. Det blir så tydligt vad som är brister.

Decentralized command kräver proaktivitet

Jan: Jag tänker på en grej till här som jag gillade jättemycket. Då skriver han så här: "Decentralized command does not mean junior leaders or team members operate on their own program. That results in chaos. Instead, junior leaders must fully understand what is within their decision-making authority, their left and right limits of responsibility. They must communicate with senior leaders to recommend decisions outside their authority and pass critical information up the chain of command, so that senior leadership can make informed strategic decisions. SEAL leaders on the battlefield are expected to figure out what needs to be done and do it. To tell higher authority what they plan to do, rather than ask, what do you want me to do? Junior leaders must be proactive rather than reactive."

Niklas: Det pratar man jättemycket om nu, när man har forskat på medarbetarskap, just proaktiviteten. Så det är mycket som... han lyckas få ihop många av de här grejerna faktiskt. Det finns böcker skrivna helt och fullt om decentralized command, de här "reinventing organisations" och självstyrande organisationer, och det forskas massor på det. Men det bor rätt mycket i det. Och det funkar ju inte utan ansvar. Det funkar inte utan att jag vet missionen. Det värsta man kan göra är att skapa förutsättningar i en organisation för engagemang och motivation utan någon tydlig riktning, utan strukturer och processer som stöttar den riktningen. För då springer folk så jävla peppade, men springer åt olika håll. Då bränner man ut sig. Så riktning måste man komma ihåg.

Trygghet inom ramen

Helena: Jag hade en sån grej med Emelie häromveckan, vår äldsta dotter, där jag sa, jag förstår att du upplever att det är lite mycket regler och ramar och så här. Nej, det är inte alls det, sa hon, för det är faktiskt bara bra. Så hon var arg, och ändå i den ilskan kunde hon konstatera att mina, våra, det är mest jag som håller på med regler och ramverk, gör att hon känner sig trygg. Just den här right limit, left limit-grejen, att inom detta rör jag mig fritt. Men det finns en ram.

Jan: Ett staket.

Helena: Men det tyckte jag var intressant, för det var en av de saker jag faktiskt också har skrivit här. Han pratar om Navy SEALs, de här fyra till sex i teamen, och sen uppåt, uppåt, uppåt, någon slags miljardnivå på hierarki. Jag har precis sett Band of Brothers på HBO, som han också refererar till, som är helt fantastiskt. Jag vet inte hur jag har kunnat missa den i 20 år, men det har jag. Det är ju andra världskriget. Precis som du säger, när du lyfter in reinventing organisations och teal-organisationer och hela den biten. Det militäriskt hierarkiska, hur funkar detta i platta organisationer? Är det bara att det är olika sätt att rita det hela på? Eller är det så att, nej, kör du så här så måste du bygga på höjden? Jag fattar.

Självstyre och storlek

Niklas: Nej, jag vet inte. Det är en intressant fråga, som vi pratar mycket om, eftersom vi jobbar mycket med just organisationsutveckling. Och självstyrande organisationer betyder ju inte att man inte har någon ledare. Det betyder att alla är ledare, men på sitt område. Och det går inte att ha självstyre om man inte har en tydlig riktning, en tydlig mission. Så jag vet inte.

Niklas: Och den här, vad heter de, Buurtzorg, den här holländska sjukvårdsorganisationen. De har ju, jag tror en av begränsningarna i det här med självstyre är just storleken på enheten. De har enheter som är, vad är de, max 8, 10, 12, något sånt. Det är inte så mycket större av de sjuksköterskor som har, ni har de där fem kvarteren med gamlingar som ni tar hand om. Och sen finns det någon liten enhet på 8, 10 per som tar hand om all ekonomi och fakturering och alla inköp. Och det är kanske egentligen det han pekar på när det blir så hierarkiskt i militärstrukturen, att det egentligen handlar om storlek.

Helena: Jag vet, men samtidigt är det ju inte, översten har ju ingenting att göra med teamet som är ute på siluppdraget på det sättet. Så jag tror att det bara är hur man ritar det, faktiskt.

Niklas: Men där i militären är man ju väldigt duktig på att hålla grupper till en viss storlek, utifrån vad som funkar bäst. Det är inte riktigt så inom till exempel offentlig sektor, skola, där du har rektorer som är direkt ansvariga för 100 personer.

Helena: Nej, jag vet. Det är utmanande.

Niklas: Precis.

Att leda uppåt

Jan: Jag tänker så här, nu har vi pratat i över en timme, så vi hade kunnat lugnt prata ett avsnitt till. Men om vi skulle runda av, är det någonting ni tänker, detta har jag också tänkt på, detta är någonting som...

Helena: Ja. Jag tänker att när man ska läsa den här boken behöver man nog vara lite öppensinnad ändå. Och man behöver nog, som ni inledde med att säga, skala bort, för det är ju mycket fluff. Ska man speedreada den kan man läsa principen och hur man applicerar den, precis som du sa, Jan. Så det går att läsa den på en halvtimme på det sättet. Men jag tycker det är bra tankar att sedan börja fundera på hur det här kan appliceras i min vardag, och inte sträckläsa den, utan ta liksom extreme ownership. Okej, hur skulle jag kunna applicera det? Vad betyder det? Prata med min partner, prata med min chef om det. Hur är det i vår organisation, i vårt team? Och sen får man jobba sig fram, det lilla stegets kraft. För det är en ganska maffig bok på det sättet. Och det är ibland svårt att höra, vad är poängen, när det är så mycket enheter och mycket krav, han pratar ju bara om sina kollegor som har dött.

Jan: Med rubriken på varje kapitel räcker det nästan som conversation starter, upplever jag. Att det är liksom, no bad teams only. Bara det gör att man undrar, vad fan menar han med det?

Helena: Ja, precis.

Vad vi tar med oss

Niklas: Och för mig var det intressant att läsa den just nu, där jag är i ett av mina projekt, där den belyser saker som jag kommer ta med mig in i detta. Vad gör jag? Hur gör jag det? Vilka frågor ställer jag till vem? Och ser jag till att jag får svar? Och vad kan jag då i mitt begränsade lilla team? Hur kan jag vara så pass tydlig att de som sitter en nivå upp inspireras, ringar på vattnet, kanske börjar ställa frågor uppåt, för de inser att de inte kan besvara mina frågor? Så jag har fått ganska mycket handfast. Det här kommer jag ta med mig där jag är just nu.

Jan: Ja, jag gillar det. Han har ju en princip som heter leading up and down the chain of command. Vi pratar också om att leda nedåt, de som rapporterar till oss. Men som han säger, ibland behöver du leda uppåt, och det är mycket klurigare att leda uppåt. För nedåt kan du alltid säga, nu gör du som jag säger, annars åker du ut. Men uppåt har du ingen influens på det sättet.

Niklas: Så kan man inte säga i Sverige, Jan, men det är en annan fråga.

Jan: Va? Nu får du ändå säga det.

Niklas: Man kan inte säga, med de system vi har, att nu gör du som jag säger, för annars åker du ut. Det har vi andra system som... det har vi tagit bort. Men det är ett annat avsnitt.

Avrundning

Jan: Ja, Caroline, vad tar du med dig? Du har ju verkligen tragglat, du läser också mycket, men jag vet att du har kämpat med den här boken.

Caroline: Ja. Jag tar med mig det med kommunikationen tillsammans, att vara sårbar, och... jag är mycket ensam. Och det har inte hjälpt mig. Det hjälper mig inte längre.

Jan: Det hjälper mig inte längre. Coolt. Snyggt.

Jan: Men jag tänker att då rundar vi av här. Niklas, dig hittar man på hejengagemang.se. Helena, du har ju Tankespjärn, tankespjarn.com, eller hur? Du hänger också i forumet. Och jag tänkte bara säga, tack för ett fantastiskt samtal. Ibland har jag känt så här, gud, dåligt samvete att jag har tvingat er alla att läsa den här, för jag kan ändå gilla det militäriska ibland. Men jag upplever att om man tar sig förbi ytan, skrapar på ytan, så är det här sånt man kan jobba med hela livet.

Helena: Absolut.

Niklas: Stort tack.

Jan: Tack för att ni hänger med oss. Tack för att ni är våra vänner, och tack för kloka inspel och åsikter.

Helena: Tack ska ni ha. Jättekul.